反思：为何富不过三代？道法自然：家企永续、基业常青-家族成员的神圣使命！
1、创业-守好、守住父辈的家业、基业；
2、守业-稳承基业构建家业治理模式，再谋求创新发展；
3、传业-家业创新发展的同时，须谋局可持续发展即（接班人培育工程）。
第一讲、把脉家企
引言：
任何一个老板都不可能保证公司利益和家族成员利益永远一致；
想靠血缘关系维持家业、公司的向心力根本是一种不切实际的幻想；
当企业发展到一定规模的时候，家族成员的关注的焦点就不再是企业的发展，而是自己的利益；
他们会利用自己的特殊身份去谋取自己的利益最大化；
当公司与自已利益相一致时，他们就会维护公司的利益；而当公司利益与自己利益相冲突时，他们就会毫不迟疑地站到公司利益的对立面。
一、短寿的中国家族企业
权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产，30%的家族企业能够生存到第二代
只有10%的家族企业能够生存到第三代，家族企业的平均寿命为24年。
二、家族企业创业的模式
1、家族模式；
2、准家族模式；
3、亲友模式；
三、家族企业六大特色
1、企业所有权主要由家族成员控制；
2、企业主要经营管理权掌握在家族成员手中；
3、以实现家族利益为基本目标；
4、家长式管理决策；
5、经营文化的同质性和复制性；
6、对关系网依赖很强。
四、家族制企业六大弊病
1、“人治化”管理；
2、管理“集权、独裁”；
3、管理“断层”人才“断档”
4、管理“情代法”；
5、家企不分，产权不清；
6、产权“分裂式”分家。
五、家族企业治理的九大弊端
1、家天下、王企业
2、治理结构虚化
3、家长式粗犷管理
4、灰色的组织伦理
5、家丑不可外扬
6、市场化治理失衡
7、家族矛盾演化
8、小农意识
9、企业传承、接班难
六、职业化管理五大败因
1、中国的信用体系
2、法律体系不健全
3、经理人的人才市场不成熟
4、职业经理人的问题
5、家族成员的问题
第二讲、剖析结症
一、人之初：天性、人性、物格、人格（原罪论）
二、三纲五常（伦）：中国传统家族人伦关系和社会基本的道德规范
1、五种人伦关系；
2、“五伦”家族关系准则；
3、“五伦”社会关系准则。
三、儒家文化“六大普世”价值取向
1、主张礼、仁、忠、孝做“顺民”，不主张扬善抑恶
2、主张“和谐”，不注重是非黑白
3、主张“德治”反对法治
4、主张人际关系的“五伦”，轻视社会的共同规则；
5、主张“家本位”缺乏公德取向、国家取向和社会取向
6、主张用妥协让步与和气生财来消除冲突，不去区分正义与邪恶
四、国人思维模式、行为方式“八大特点”
1、重感性——轻理性工匠精神
2、重感悟冥想——轻科学实践；
3、重家庭关系——轻国家社会；
4、重君权官权——轻人权民权；
5、重道德说教——轻法律规则；
6、重读书做官——轻农工商；
7、重空谈理想——轻笃信践行；
8、重和谐稳定——轻解决冲突对抗的具体办法
五、家族企业“任”、“督”二脉
1、“任”脉—“企业关系网”
2、“督”脉—“组织四大矛盾”
六、家族企业组织五大“山头派系”势力纷争
1、家族皇权特权中心
2、经理人公开的势力中心
3、家族成员的暗势力中心
4、地缘化势力中心
5、元老势力中心
五、家族企业五大纷争
六、家族企业五色文化
1、白色企业文化
2、灰白色企业文化
3、浅灰色企业文化
4、灰色企业文化
5、黑色企业文化
七、企业经营管理内耗-中西二元文化
第三讲、正本清源
一、重塑企业家精神
1、新的经营文化哲学；
2、企业家的修为与境界；
3、厘清企业家的价值观念、信仰；
4、厘清企业的使命。
二、梳理企业“任”脉--三大“关系网”
1、家族网
2、亲缘网
3、地域网
三、化解企业“督”脉—四大矛盾
1、家族成员之间的矛盾
2、家族成员与非家族成员之间的矛盾
3、家族企业家与经理人之间的矛盾
4、创业元老与新生力量的矛盾
四、厘清多个权力中心形式
1、经理人公开的权力中心
2、家族权力中心
3、家族多权力中心
4、元老权力中心
5、地缘化权力中心
五、家族企业不同阶段的“人才”观
1、创业期：求生存-对老板和企业“愚忠”
2、发展期：稳基业-对老板和事业“效忠”
3、成熟期：谋发展-对企业和事业“忠诚”
第四讲、传承之道
成功的东家必须做好的两件事
1、愿景、使命-要有远大的抱负，才有企业长远的定位与战略；
2、搭好台、唱好戏-搭好平台方能聚人才，塑优良文化才能唱一出大戏。
一、基业长青模式的路线
1、守业
2、创新
3、传承
4、创业。。。可持续发展之路
二、基业长青模式的方针
1、提炼家业永续的经营核心思想：家族纲常、愿景、使命、价值观；
2、形成优良的家业永续文化：灌输永续的经营思想，统合家族成员的思想；
3、融合“家文化”与“企业文化”：将家业永续文化融合于企业文化铸造；
4、构建基业长青的模式：打造接班的工程，传承文化。
三、基业长青模式的治理策略
1、经营模式：可持续性转型创新、跨越
2、管理体制：克服浮躁，阶梯式升级发展
四、构建可持续发展的公司化治理模式
1、明晰产权并逐步实现产权多元化
2、所有权、经营权和管理权分离
3、经营管理须三懂二会
3、1懂行业-行业的六大构成要素
3、2懂系统-组织管理模式治理
3、3懂运作-企业运营总体思路
3、4会搭平台-用人机制平台
3、5会唱戏-政工文化建设
五、构建企业价值观思想、文化体系
第五讲、交接工程
一、家族企业接班的五大障碍
障碍之“九五至尊”：在交接班工程中，最大障碍是老板对君临天下之“皇权”舍不得！
障碍之“仁厚皇叔”：在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对亲戚元老兄弟讲不出再见！
障碍之“元老刺头”：在接班工程中，接班人面临首要障碍是搞不定“刺头”！
障碍之“孤儿寡母”：企业异数变故，孤儿寡母镇不住！
障碍之“贝勒爷”：儿女满堂，个个贝勒格格，悔叹没有孙仲谋！
二、传交思-选、立储君之三思
三、承接思：承接三思
四、扫清交接障碍-的9大策略
五、家族企业多元化传接-稳基业传接模式
六、接班人工程构建
1、私熟培育学识：聘东宫三师太师教为人、太傅教文治、太保教武功；
2、社会历练心智：“败家子”（创业法）、上山下乡赶海社会磨练；
3、企业历练修身：企业任职修身养性，融合齐家与治企之道；
4、“储君“历练王道：垂帘带三年、监国帮三年、理政看三年；
七、天有不测风云-请备传国密诏

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