第一部分经理和员工关系的再定位

一、经理必须知道的三个重要事实

管理是通过别人将事情完成的互动过程

你对员工的需要，远大于员工对你的需要

你的价值来自于你的员工做了什么，而非你做了什么

二、经理的作用

经理不是记分员，或颁奖嘉宾，把奖章挂在优胜者的脖子上，而是要在竞赛中做些事情（或许是鼓掌），来影响比赛的结果。

三、从心理学到行为学

经过长期的专业学习、训练和实践，才能成为心理学家，每年几天的培训却不能使经理成为心理学家，洞悉员工的心态。所以，我们要转向行为学，通过训练，使经理面对员工绩效不佳的状况时，多些“行为选择”。

四、奖惩与沟通问题

1、奖惩的种类扩展

2、奖惩的实施

3、用想法传递代替信息传递

第二部分教导分析

一、员工为什么不做他们应该做的事情？

二、你该采取的行动

中立回馈一：让员工知道自己绩效部长好，要求改进

中立回馈二：若没有改善，询问原因，要求具体的行为改变

教导分析：若仍然没有改善，用教导分析流程分析原因

教导对谈：若绩效不好是员工的选择，利用教导对谈改变员工的选择

三、教导分析流程

1、确认员工知道绩效不佳

2、确认员工知道做什么、为什么做和如何做

3、确认有无无法控制的障碍并移除（若有）

4、确认员工认同你的做法和优先顺序

5、奖惩的反思

6、个人问题

7、如果员工想做，做得到吗？

第三部分教导对谈

阶段一、与员工达成共识：有问题存在

阶段二、共同探讨可能的解决方式

阶段三、就解决问题的行为达成共识

阶段四、监督进度以衡量结果

阶段五、激励任何正向的改变

课程标签：职业素养、沟通技巧