公司内部能否学习，深受现有人际关系的影响。髙效的学习必须是一个联动的过程。只有当共事的人员共同考虑一项活动时，组织才能进行有效的学习。这里所指的人际关系必然包括：
总经理和直接下属之间的关系；
髙级管理人员之间的关系；
管理人员和潜在的支持者之间的关系。
总经理和直接下厲之间的关系
要使管理人员认真学习，总经理必须以身作则。
管理人员的行为方面也存在着格雷欣法则（Gresham’slaw,劣币驱逐良币法则〉，也就是说，紧急事务会排挤掉重要工作。如果不赋予学习一定的紧迫性，那么，学习必然会从管理人员的日程表中被排挤出来。如果没有总经理在公司中，或者部门经理在自己的部门中亲自主持，部属绝不会参加重要的学习项目。
我们的一家客户公司是处于成熟产业的老式组织。不久之前，公司总经理对其六个重要下属说：“我们要花上1/3的时间，共同制定一套公司战略。你们有三个月的时间对此做出必要的安排。”
在不到一年的时间内，这部分人员创建了一个新的大型企业。这个企业至今还是整个公司的重要组成部分。
高级管理人员之间的关系
要制定行之有效的战略，这一战略就必须有在全公司实施的可能。因此，一个重要的挑战就是进行跨部门的学习。这种学习使每个部门不仅改善本部门的活动，还改善与其他部门的互动方式。
每个部门不仅要从自己的角度出发，了解如何才能做得更好，而且还要注重与其他相关体系的互动方式，即要把公司看做一个整体。对于高级管理人员而言，懂得这一点十分重要。髙级管理人员之间的关系攸关整个公司的业绩。高级管理人员之间如果关系紧张的话，就不会有系统的学习。

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