多元化折让并不公平。价值评估最终依赖于潜在的业务绩效。许多多元化企业的确造成了价值损失的情况。然而，持续创造价值的多元化企业也大a存在。它们的管理实践在很大程度上提供了维持市场溢价的能力。
是什么引起人们对多元化企业的极度怀疑？那就是一种关于复杂性的健康怀疑论。管理任务越复杂，结果就越不确定。可是，运营管理人员意识到，在当今的全球环境中，复杂性正日益成为一个珍宝。优秀的多元化企业之所以能表现出色，都要归功于管理人员应付这种复杂性的技巧。
首先，优秀的多元化企业是积极进取的，同时也是具有高度纪律性的业务组合管理者。只有在竞争压力非常大时，它们才会实施兼并收购，而且它们会毫不犹豫地放弃那些缺乏竞争力或不适合的业务。美国通用电气公司（Gener-alElectric)就是一个典型的例子。在20世纪80年代初期，GE就剥离了几百项运营业务，这些业务都不可能达到公司规定的目标（在所在行业中数一数二）。诙公司进行的一次更加完美的行动就是1987年与汤姆逊公司（Thom-son)之间的交易：GE利用电子消费品的一块边缘位置换取了医疗设备全球主导地位中一块关键位置。尽管并不是每次收购都能获得成功，但在CEO杰克?韦尔奇的带领下，GE的股东总回报率曾达到20.8%,这比美国市场平均回报率要高出6.4个百分点。
其次，优秀的多元化企业不但管理业务组合，还管理人才组合和创意组合。像ABB公司这样的企业会对来自企业中心的最有前途的管理者进行职业培训。这就可以确保他们在各种业务和职能中获取大量的经验，而最优秀的人才会被委以重任接受最大的挑战。整个企业的主动性——加快产品开发、提高产品质量或加强资产管理——重复着公司许多业务中的最佳实践，并帮助每个业务比单一的竞争业务更快地提升学习曲线。
最后，优秀的多元化企业的最突出的特点就是，它们会调动和配置优势能力来攻破竞争障碍，并进入新的业务领域——事实上，这会使它们的整个企业呈现出复杂性。例如，通用电气旗下的融资部门在金融业务中就不断侵入各种领域；德国多元化企业Veba不断扩展业务基础建设（包括原子能发电、电力分配、汽油零售和房地产），以获得进入德国通讯业务的“入场权”；韩国多元化企业三星公司正不断增加自己在空气动力工程学、电子学、重工业和全球物流方面的能力，为涉足汽车领域做好准备。优秀的多元化企业会采取突然袭击，一旦采取行动，它们就很有可能顛覆竞争现状。

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