第一项技术甄选人才(八分人才，九分使用，十分待遇)

l、做英雄还是做领袖？（管理就是运用他人努力达成目标）

2、只买对的，不买贵的（门当户对，合适的就是最好的）

3、让猴子爬树，让驴子拉磨（人岗匹配，特质无法培养）

4、贤亲并举----尹明善（既用贤才，也用亲友）

5、如何判断能否做销售（有强烈的企图心，爱表现）

6、如何判断具备合作意识（自然流露显示真性情）

7、如何判断具备管理能力（沟通、抗压、大局观的测试题）

讨论：50位高学历业务员为何离职？

第二项技术设计制度（不让老实人吃亏，不让坏人占便宜）

l、天才设计制度，庸才执行制度（第一公平，第二效率）

2、信任写在脸上，怀疑埋在心底（假设所有人都是坏人）

3、制度是刚性的，人人平等（领导往往是制度的破坏者）

4、实用的、有效的制度就是好制度（能抓老鼠的就是好猫）

5、做“好人”，不做“老好人”（惩罚针对错误，宽容针对弱势）

6、为了明确责任，所以设计制度（做裁判，不做运动员）

讨论:如何用制度管理做牛肉面的大师傅？

员工有怨言，如何完善加班制度？

员工威胁不加工资就走人，怎么办？

第三项技术创建团队文化（思想统治企业，文化缔造基业）

l、价值观，内化于心外化于行（一群人自然而然的行为就是文化）

2、愿景，我们为何工作？（有理想的人是可怕的）

3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗（尊重员工,认可员工）

4、可以很辛苦，但一定要快乐（吃糠咽菜也愿和你厮守）

5、钱少事多不是离职的全部原因（感情没了只能谈钱）

6、经费不足也能搞文化建设（唐骏的月饼）

讨论：如何管理“老油条”员工?

识大体顾大局的员工为何都变了?

员工私捞好处，怎么堵漏洞？

第四项技术处理冲突（在冲突中发展，还是在冲突中死亡？）

l、角度不同，看法不同，必然冲突（换位思考）

2、长期利益与短期利益的冲突（不危及企业生命的情况下从长计议）

3、客户利益、公司利益与员工利益、股东利益的冲突（排序有先后）

4、上级与下属的冲突（嫉贤妒能还是忘恩负义？）

5、平级之间的冲突（争强好胜还是争权夺利？）

6、新员工与老员工的冲突（既得利益和将得利益）

7、是观点冲突，还是人际关系冲突？（面对冲突的5种态度）

讨论：新人工资比自己高，如何平息老王的情绪？

下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？

王一刀、刘一手，派系之争怎么解决？

第五项技术如何管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）

l、岗位描述、绩效考核，工作内容公告天下

2、支部建到连上（不做甩手掌柜）

3、找好备用胎（人才梯队建设）

4、培训常规化（强化造血功能）

5、发现苗头，防微杜渐（当断不断必有祸患）

6、激励手段不可一步到位（台阶式递进）

7、生命在于运动，队伍在于折腾

讨论：“技工头目”威逼老板，得寸进尺，怎么办？

“主力技术”屡屡违反制度，怎么办？

第六项技术推行团队变革（没有新陈代谢，团队生命就会停止）

l、忠诚也会改变（时位之移人也）

2、人性的弱点：懒和贪（挪人头是管理常规手段）

3、新人与老臣，空降兵与子弟兵（掺沙子，新陈代谢）

4、内紧外松，有理有据（把负面影响降到最低）

5、联想---IBM---戴尔---杨元庆

6、《乔家大院》的新老更替

讨论：这位民企总经理的为何辞职？

反映了企业变革中的哪些矛盾和碰撞？

课程标签：管理技能