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互联网时代，呈现出VUCA特征，各行各业都在悄然发生变化。 “引导”(Facilitate)字面上的意义是「让事情变得容易」，在中国有其它的翻译，如促进、催化、促动等。它是一门鼓励所有相关人员参与、拥有感与创意的方式，是透过流程引领他人达成共同目标的管理艺术。引导技术(Facilitation)被称作是21世纪每一位团队管理者都必须学习和掌握的技能，近几年在美国被各大学和各大管理培训机构作为领导力培训的主要课程。而一位引导型的管理者能够引发大家把所有与主题相关的想法都放在桌面上，并创造一个互动的环境，促使大家进行建设性的对话，最终产生富有创造性的突破，借此达成一致性的目标。 中国企业的问题，不是目标的问题，而是执行的问题。解决执行的问题，先要解决领导者对下属的引导、促动问题。 员工不能被有效地引导，不能从“要我干”到“我要干”，不能把员工的主动性、积极性、创造性促进起来，领导者纵有千般想法和万般本领，也是枉然。引导即促动，是以解决企业实际问题为目标，充分调动员工自驱力，促使团队“共享、共识、共行”的领导技术与艺术的完美结合。 现今企业从上而下的管理手段，显然因环境的变迁而降低了管理的效能，更多需要考虑的是如何从市场出发，自下而上倒逼管理，使团队的每位成员有当家作主的主人翁意识，这需从根本的管理方式改变起，从过去「权威式管理」、「控制型管理」转化为「促动型管理」、「引导型管理」。

▲掌握基于引导技术的组织行动学习模式的价值与关键因素，明确管理者的角色定位与能力要求； ▲掌握群策群力问题解决的行动学习研讨流程与方法，有效地推动组织问题解决； ▲掌握问题解决与群策群力行动学习模式的支撑工具及应用技巧，如团队共创\世界咖啡\欣赏式探寻\ORID……，并能够运用到组织管理的问题研究分析等工作中； ▲掌握对成果进行沉淀和推广的方法，进一步提升成果价值。 课程特色： ▲复杂问题简单化，奉行有效果比有道理更重要的原则，运用缜密的逻辑思维，对问题、观点进行高度提炼。 ▲现场采用参训管理人员的实际问题作为课程案例，直接产出解决方案及落地路径；

两天

企业管理层、各部门负责人、各团队管理者

课程大纲

第一讲：VUCA时代的到来与引导式管理的兴起

一、VUCA时代对传统领导力的挑战

1.VUCA时代

2.历史的变革

案例分析：历史上数次著名的革命

3.十年之前，我不认识你，你不属于我

案例分析：诺基亚的没落与华为的倔起

4.忽如一夜春风来

案例分析：Facebook、Twitter、WeChat……

5.这些现象背后变化的是什么

6.是什么推动这些变化

7.对管理者意味着什么

二、促动变化发生的根本力量

1.权力在转移

案例分析：阿里和腾讯的蜕变

案例分析：企业文化的变革，领导者的转变

案例分析：互联网的曝光

2.个体在崛起

案例分析：世界那么大，我想去看看

案例分析：公司90后员工提出离职

三、火车跑得快，全靠车头带？

1.谁能促动下属，谁就赢得未来

2.促进领导力与传统领导力的不同

3.员工的原动力之谜

4.关于谁来解决问题的谬误

5.下属才是解决问题的责任者

案例分析：累死的火车头与拖不动的笨重车厢

四、基于引导技术的管理价值

1.复杂问题简单化：更清晰

2.寻找到有效捷径：更快捷

3.弹性协调分工：更灵活

4.自我组织与开展：更自主

五、基于引导（促动）技术的5P引导式管理模型

1.一个明确问题：确定引导管理核心主题(Problem)

2.一组相关人员：合理安排相关人员参与(Person)

3.一套引导工具：利用引导工具制定策略(Promote)

4.一句成败承诺：引导管理绝对不是儿戏(Pact)

5.一项落地计划：确定落地的方式和步骤(Plan)

第二讲：一个明确问题：确定引导管理核心主题(Problem)

一、如何界定管理和工作中的真实问题？

1.什么是问题，本身就是一个问题

2.界定问题的标准

3.问题的三大分类和分析方法

1）恢复原状型问题

2）防范潜在型问题

3）追求理想型问题

案例分析：顾客满意度下降

案例分析：减少客户的投诉

二、5P引导式管理模型适合解决的问题——从一开始就是要对的

1.界定问题实施关键点控制

2.系统分析问题形成的原因

3.SCQA问题发现法

4.垂直思考问题发现法

5.不是所有的问题都适用5P

案例分析：湖南卫视商业画布

案例分析：江苏电信VS江苏移动的战略

第三讲：一组相关人员：合理安排相关人员参与(Person)

一、解决问题都需要哪些人？

1.麻烦的制造者才是麻烦的解决者

2.5P引导式管理相关人员配置——对的人做对的事

二、五类相关人员

1.人员配置工具表单

案例分析：一场失败的跨部门沟通会议

第四讲：一套引导工具：利用引导工具制定策略(Promote)

一、5P引导式管理心法：心智模式

1.心智模式与脑科学

2.神经元之间的联系

3.为何会上瘾？

案例分析：爱画画的犀牛——约哈里窗

案例分析：医生与病患

二、5P引导式管理解决问题的模式——凹凸原理的妙用

1.发散与聚焦的交替使用

2.发散——凹透镜常用思维工具

团队列名——思维导图——世界咖啡——开发空间

3.聚焦——凸透镜常用思维工具

团队共创——ORID——AAR——目标管理——SWOT分析——4D——城镇会议——投票法

三、5P引导式管理工作坊

【1】目标——【2】愿景——【3】SWOT——【4】承诺——【5】团队共创——【6】落地计划——【7】AAR复盘跟踪——【8】城镇会议

四、5P引导式管理的开始——凡事预则立不预则废

1.共同画面的重要性与常用建立工具

2.愿景激励的重要性与常用建立工具

3.【1】目标管理SMART原则：目标设定

4.【2】4D欣赏式探寻的运用

现场实操：确定一个急需解决的共同目标

现场实操：共同描绘愿景实现的美好景象

五、【3】回归现实，盘点资源——SWOT环境分析法

案例分析：个人成长报告

现场实操：对每个团队的问题进行环境分析

六、【4】一句成败承诺：引导管理绝对不是儿戏

1.如完成任务，将得到……的奖励

2.如未能完成，将受到……的惩罚

3.全员宣誓+承诺

案例分析

现场实操：每个团队确定奖惩并进行承诺

七、【5】团队共创及团队列名法

1.团体列名法（头脑风暴）

第一步：小组准备、说明议题、鼓励参与

第二步：个人准备、写下意见、不许讨论

第三步：个人发言、每轮每人一条

第四步：小组讨论、思考问题、澄清问题

第五步：小组决策、要点打分、确定最终

现场实操：使用团队列名法对所列问题进行发散风暴

2.团队共创法

第一步：内容介绍：介绍本次共创会主题

第二步：脑力激荡：个人的脑力激荡以及小组分享

第三步：组织群组：各小组将想法呈现在众人面前并分组

第四步：命名群组：探讨各群组内卡片之间的关联性

第五步：决定群组意义：诠释形成的共识对于团体的意义

案例分析：完全无效的会议

现场实操：使用团队共创法对所列问题进行聚焦归总

八、【6】落地计划

1.落地计划的包含要素——没有落地计划的讨论就是在浪费时间

1）过程可控，结果才能可控

2）将落地计划拆分至可落地的分解目标

3）制定相应的时间节点

4）明确对应的责任人

5）争取必需的资源支持

2.行动方案落地计划表

现场实操：形成各小组行动方案落地计划表

九、【7】AAR复盘跟踪

1.定时对阶段性落地情况进行复盘

2.及时发现过程中的问题

3.及时进行修正

十、【8】城镇会议

1.城镇会议的作用与责任到人

2.执行计划的KPI提取与监控

3.只有赏罚分明才能将士用命——前有承诺，后有兑现

案例分析：商鞅变法

案例分析：一代女王武则天贬宰相

第五讲：5P引导式管理配套工具（该模块不会独立讲解，视企业情况穿插至课程实操中进行）

一、世界咖啡

1.提出会议内容：明确交流目标、人数、地点

2.创造宜人的环境：热情的、安全的、人性化的

3.探究相关问题：最重要的问题

4.鼓励贡献：鼓励有意义的参与、实在的期望

5.糅合、联系不同的观点：鼓励并探究不同观点

6.一起聆听、洞察问题并加深对问题的理解

7.分享共同的发现：将团体的共同智慧显性化

8.世界咖啡经典案例分享

案例分析：如何将世界咖啡应用到企业各种主题的沟通讨论中

二、教练式研讨

1.GR阶段：引导自我审视、认清现实要求、建立可行目标

2.目标设定需满足A+B原则：积极正面、系统平衡

3.O阶段：扩展选项、头脑风暴、选择策略及路径

4.W阶段：规划关键行动、储备必要能力、拟定行动计划

5.S阶段：整合教练计划、落实教练行为、评估教练效果、持续优化行为

案例分析：教练式研讨在企业员工OJT辅导工作中的应用

三、ORID结构化会谈

案例分析：对漫画的反思提问

1.O数据：客观数据

2.R体验：客观反射

3.I意义：事实分析

4.D行动：基于事实的下一步行动

案例分析：用ORID做季度总结

案例分析：热播剧对营销工作的启发

案例分析：最欣赏的人对创业型团队的影响

课程标签：通用管理、管理技能