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使用4D体系，改变团队的文化氛围、心智模式和行为模式，建立起新的团队文化氛围和行为模式，从而提升团队绩效。 ● 企业团队建设中的常见现象和问题： 塑造卓越领导力，打造卓越团队，创造卓越绩效，是每一位领导者的梦想。但是： 为什么团队成员个顶个的厉害，但组合在一起却产生不了高绩效？ 为什么单个部门的战斗力很强，但合作起来，却是互相挑刺，形成不了合力？ 为什么有的团队领导在工作中疲于奔命，亲力亲为，事事都不放心，而下属却缺乏主动性？ 为什么有的团队在项目执行时非常成功，而有些团队却延迟、经费超支或问题频频呢？是执行力的问题，沟通协作的问题还是能力的问题？ 团队成员有自己的做事风格，领导有自己的领导风格，如何让领导的风格和团队成员的风格能互相匹配起来，让团队的风格更有包容性、前瞻性、指导性或者是培养性？如何让团队的风格能适应外部团队的风格，产生协同性和高绩效？ 如何充分调动团队成员积极性，自我突破、团结协作，创造最佳业绩？ 高效卓越团队有哪些卓越的行为表现？如何快速实现和达成？ 如何从团队背景入手，系统地构建公司文化与组织的心智模式，让团队充满正能量？ 面对团队存在的问题，打造卓越团队，领导者到底应该从何入手？《4D领导力及卓越团队建设》课程帮你打造这种卓越的领导力。 ●4D系统的来历和背景 1990年， 美国NASA（航空航天局）出现了一起重大的太空事故，举世瞩目的哈勃太空望远镜在升空后，由于镜片的瑕疵而使投资17亿美元历时15年的项目功败垂成，从此开始了漫长的太空修复之路。面对如此重大的太空灾难事故，NASA进行了严格的调查，结果却发现，技术上其实没有任何问题，造成巨额损失的原因是“领导力失误”。 查理·佩勒林是当时的天体物理部门的负责人，在此次事件中负有一定责任，事件发生后，他负责太空修复任务。在此过程中，他使用了一些激发下属，改善团队背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望远镜的修复任务。为此，他获得了NASA颁发的NASA二等杰出领导奖章——NASA 的最高荣誉称号。在修复任务完成后，查理离开NASA，进入商学院，教授领导力并从事研究工作。在此期间，他开发出了一套卓有成效的改善团队“工作背景”的“4维团队打造系统”，并从2001年开始，正式应用于NASA的团队。 从2003年开始，NASA团队一直在使用这套体系，到2011年为止，NASA团队共参加了1565次测评。科学家出身的查理以同样严谨的态度对待领导力研究，在7年多的时间里，他的团队跟踪分析了198个NASA的项目、工程和管理团队，每个团队在实施4D系统后绩效均有明显提升，特别是那些初次测评时分数较低的团队。

1．管理者及团队认知第五力的存在？理解背景管理的第五力对人类行为的影响。 2．管理者从信息和决策两个维度清晰认知个人天性，理解团队最佳天性匹配模型。 3．通过AMBR流程认知4D模型，掌握团队4D文化塑造，完成团队文化与任务匹配。 4．通过第五力效应，调整团队心态，实现绩效目标红转绿。 5．掌握团队成员五大 “情绪组”的“情商”vs“智商”。 6．掌握4D卓越团队的八大行为，有效发挥团队的潜力，提升绩效。理解CSW”–结构化的创造力，有效处理管理团队的第五力，提升领导力。

两天

企业中高层管理干部

导论：哈勃望远镜研究项目的失败……

第一讲：“第五力”的认知

导入：第五力是什么？

一、自然界的四种力，万有引力，电磁力，强力．弱力。

二、第五力是一种场。

案例：哈勃望远镜的事故原因分析。

大韩航空的事故分析原因。

三、人类的“第五力”场控制着人的行为。

四、没有被管理的第五力增加企业风险。

案例：

a．人类异常行为常态化

b．泰坦尼克号vs岁月号

c．郭士纳入驻IBM证明第五力的存在。

d．艾柯卡的挽救克莱斯勒证明第五力的效能。

五、第五力可以成千上万可以避免的灾祸。

六、第五力的背景与行为。

1．不同背景下的第五力效果。

2．了解第五力对行为影响。

七、“分析”不可见的场。

1．神奇的二维坐标系。

2．把“不可见”场变为“可见”。

八、4D“维度”≡人类的普遍需求。

绿色“培养型”–我们都需要感受到欣赏和感激。

蓝色“展望型”–我们都需要有充满希望的未来。

黄色“包融型”–我们都需要感受到归属感。

橙色“指导型”–我们都需要具有适度回应的能力。

第二讲：发现你的天性

一、信息维度（纵轴）

1．直觉决策：洞察力。大画面．发散．创造。

2．感觉决策：观察有条理细节导向。

二、决策维度（横轴）

1．情感决策：感觉好的结果。

2．思考决策：逻辑意义的结果。

3．4D与天性维度结合分析。

4．你到底是谁？

互动：请用两只手分别写自己的名字在册上?

5．不同个性的本质贡献关注不同。

案例解析：请在联系手册P.2上找到你的天性，性格测试。

6．团队最佳性格分布。

案例：蝎子和青蛙-天性胜过理性。

第三讲：4D团队文化特征

一、4-D基本流程

1．绿色：甘地，一位4-D领袖

2．黄色：艾森豪威尔，一位包融型的领导者

3．蓝色：霍华德·休斯，一位展望型领导者

4．橙色：德尔教练，一位指导型领导者

二、4D请求模型。

三、4D团队。

1．“管理”和4-D系统。

2．发挥领导力优势，其余3个维度达到临界值。

视频：《在背后支持你》–电影片段。

3．你的家庭作业，工作手册P.3&P.4

4．收获-天生个性。

5．你的文化第五力(社会背景)效应。

6．4D文化–如何发挥作用

7．文化类型图样的调查。

案例操作：文化特征，《工作手册》P.5

8．记录文化图解，《工作手册》P.5

9．团队文化与组织任务的匹配

测试：画出你团队的文化类型图样。

“蓝色”文化符合专家的需求。

“橙色”满足管理者的需求。

案例：给文化的“数据狗”喂食

第四讲：第五力效应调整团队的心态颜色

一、心态：思想与情绪。

1．思想：内心的声音

2．情绪：身体感受的到……

二、基本的项目管理-两种不兼容的项目心态。

“蓝色”，绩效心态

“橙色”，成本（进度）心态

案例操作：辨识心态《工作手册》P.6

三、什么影响领导者的效能？

1．表达思想

2．表达情绪

案例操作：伟大领导者的品质,《工作手册》P.6

四、4–D分析——情绪和思想

五、你的故事情节影响绩效提高或降低

案例操作：4D绩效目标红转绿。

案例：关注–关注所向，力量所在

语言的力量

宗教“故事情节”的强大作用

分析：关于动机的故事情节（1-3）

故事情节导致成功或失败。绿色或红色故事情节&“情境”

为你赋能的故事情节心态（M）

操作演练：小组故事情节练习,《工作手册》P.6

思考：您能带回工作中的行为是什么？

案例：“德克萨斯之门”–我们是如何限制我们自己的。

六、管理情绪以管理人们的能量.

工具：背景管理工具-AMBR

案例：关注（A）：不愉快的现实

七、五大“情绪组”的“情商”vs.“智商”；

1．喜悦（高兴）-情绪组。

2．愤怒-情绪组（视频：巴顿将军）。

3．悲伤-情绪组。

4．恐惧（害怕）-情绪组。

5．爱的情绪组的“三种情感状态”。

分析：我们的“忙碌”是一种“上瘾”吗？

转型人：转换你的故事情节！

转型人操作手册：

八、为你自己预留“安静的时间”

1．结束忙忙碌碌：感受你的感受

2．赋能的心态（M）

3．我选择去注意．命名然后适当地表达我的情感，维持一个能激发．调动人们能量的第五力。

案例演练：EQ=感受并表达你的情绪,《工作手册》P.7

第五讲4D卓越团队的八大行为

一、绿色维度

1．掌握习惯性欣赏与感激。

现实：关注（A）：不如意的现实。

A．工作中未被满足的需要欣赏与感激的障碍。

B．激励中间的60%。

C．金钱什么时候能激发人们?

D．四维动态激励模型。

E．欣赏和感激上司?

实操演练：欣赏与感激故事情节，训练欣赏和感激的“肌肉”,《工作手册》P.8

赋能的欣赏与感激心态。

采取欣赏与感激的心态（M）。

训练：“欣赏与感激”的肌肉（B）

现在就向你生命中的人们表达欣赏和感激！带回工作中的行为（B）

2．不愉快的现实–遗忘曲线。

A．重复IDA测评，欣赏与感激–HAPPS”标准。

B．对个人;结果–健康与长寿（R）。

C．对商业：收获成功和惊喜（R）。

3．共同利益：协作的背景,满足你及他人的需求。

A．什么是他们想要而你也想让他们拥有的?

B．关注（A）：不如意的现实。

案例：美国的驴象之争！

个人生活中的“共同利益”。

共同商业利益

C．值得反思的共同利益。

共同价值观淡化权力斗争。

着眼于我上司的共同利益。

D．赋能的共同利益心态。

案例演练：共同利益练习，《工作手册》P.8

二、黄色为度

1．包融

拥有真诚的关系，没有愤怒的社会背景。

关注（A）：不愉快的现实。

案例：人格面具&童年，ta技术中三个角色。

关于你的人格面具（视频欣赏：阴阳魔界）。

案例实操：面具访谈,《工作手册》P.9

A．赋能的包融心态——避免包容不足和包容过度（B）。

案例演练：你的包融度调查,《工作手册》P.10

B．结果（R）–包融

2．信守协议诚信的第五力

A．关注（A）：不如意的现实

“开会迟到没关系”心态的代价

B．处理打破的协议

C．赋能的信守协议心态

案例演练;为你信守协议的习惯打分,《工作手册》P.11

D．结果（R）–协议

三、蓝色维度-现实与投入

1．用100%的承诺乐观地面对现实

关注（A）：不如意的现实。

案例：安迪·格鲁夫与英特尔的“难题”。

2．100%投入改变认知。

视频欣赏：城市乡巴佬。

3．现实，投入解决方案。

4．100%承诺?观念的改变。

承诺的两种心态（M）

5．充满意义和成果的一生

案例实操：现在记录你的生命和承诺,《工作手册》P.12

6．结果（R）–现实，乐观与承诺

承诺、行为（B）&结果（R）

四、橙色维度

1．摆脱戏剧状态能够维持一个有回应能力的背景。

分析;4-D戏剧系统清晰角色认知。

关注（A）：不如意的现实。

我们“登上舞台”的四种方法。

永远不要再抱怨，适度行为。

A．受害者状态工作场景——摆脱受害者状态。

B．英雄/拯救者状态——摆脱英雄/拯救者状态。

案例演练：你的戏剧状态经历，《工作手册》P.13

C．理智者状态——摆脱理智者状态。

D．指责者状态——摆脱指责者状态。

E．“两步发现你的角色”。

案例演练：你的戏剧状态体验，《工作手册》P.13

结果（R）–避免戏剧状态。

2．明确角色（Roles),责任(Accountability)和权力(Authority)(RAAs)可达成的期望。

A．权力Vs.责任。

B．常见的RAA失败模型。

关注（A）：不如意的现实。

C．赋能的RAA心态（阿波罗1号之火）。

案例演练：RAA工作表《工作手册》P.14

D．难以决策时使用标准。

案例：达科塔部落智慧。

E．清晰路径——结果（R）–RAAs

第六讲：有效处理管理团队的第五力

一、背景转变工作表。

二、你的注意力卡在“情境”中了吗？

三、CSW”–结构化的创造力。

四、现在，选择一个“问题”来解决实战问题。

五、TDAs促进绩效提升。

六、你的团队领导制定行动计划了吗？

结语：永远不要怀疑，一小群有思想．肯付出的人

能改变世界。事实上，世界正是这样被改变的！

——玛格丽特·米德，Margaret MeaD,人类学家

课程标签：团队建设、团队管理