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管理者的核心目标，是带领团队达成业绩，进而打造一支有战斗力的团队。但现实中，由于大量的管理人员，都是从专业岗位或执行层岗位晋升而来，长期缺乏系统化管理技能训练的机会，导致在自身并不具备基础管理能力的前提下，就带领团队投入业务的战场，出现工作中大量事项“无跟进、无结果、无改进”等一系列问题，而这些问题现象都是“闭环管理”能力缺失的典型表现。因此，我们必须系统化的提升管理人员的闭环管理能力，使其管理工作能够步入有序化的良性循环阶段，实现团队管理效率和业绩的持续提升，而其中，最有效、并且必须掌握的核心工具，就是PDCA闭环核心圆。 传统的PDCA闭环，源自于生产制造行业流水线的产品质量管理领域，但在如今的时代，PDCA已经被赋予了“新”的含义，成为了高效能管理者必备的管理利器。《“圆”力觉醒——PDCA闭环管理能力强化训练》课程，结合了当前最前沿的敏捷型团队管理思维，从实战的角度建构管理场景，为管理者提供了一套完善的闭环能力提升训练系统，为管理者注入闭环管理能力“基因”，真正觉醒管理潜能，提高团队管理能力和素养，实现业绩倍增。

●掌握PDCA闭环管理全流程工具方法 ●实现高效能团队管理者角色意识转变 ●提升人员管理的效率，实现整体提升 ●打破团队管理僵局促进人员协调合作 ●为业绩提升提供坚持的管理基础保障 ●激活管理人员潜能促进组织人才发展

两天

主管、经理、储备干部、管理培训生、高潜人员

竞赛机制：分组、团建、全程PK（采用扑克牌得分决策机制，小组间相互比拼）

第一讲：让你的“圆”力觉醒

一、管理的残缺：做事没有闭环

案例分析：王经理每天都在催的“反馈”

1.闭环缺失双表现

2.闭环缺失之影响

1）降低团队效能：忙于救火

2）破坏团队协同：关联影响

3）阻碍团队发展：恶性循环

二、找到闭环缺失的真正“痛点”

1.当局者“迷”：原因在管理者身上

1）自身就缺乏闭环能力

2）没有垂范和施加影响

2.旁观者“轻”：下属是自己的影子

三、用PDCA实现“圆”力觉醒

1.理解管理流程

1）个体角度：成果的流程化输出

2）团队角度：资源的效率化整合

工具：Cycle-6S管理场景图

2.把握管理的核心圆：PDCA闭环

3.用好PDCA，实现“圆”力觉醒

1）PDCA是最小的管理循环单元

2）PDCA为管理注入良性DNA

3）PDCA是团队和组织发展利器

第二讲：P之力——完善的计划

一、形成计划意识

1.看似被重视的计划

2.计划的价值三要素

1）使命任务的载体

2）凝聚力量的方式

3）风险管控的工具

小组讨论：做计划究竟有何“难”？

3.好计划的三段论式

1）第一段：找问题—明目标

2）第二段：思对策—拟方案

3）第三段：慎思考—做分解

二、依据问题确定目标

1.问题从何而来

1）数据法：绩效与现状的差距

2）感知法：主动与被动式感知

工具：目标绩效关系图

2.如何明确目标

1）明确资源现状

2）区分目的手段

3）点名具体时限

工具：目标制定SMART原则

实操练习：用SMART原则进行正确的目标描述

三、制定对策解决方案

1.原因深入分析：WHY型树状图

1）可视化分析的优势

2）核心的规则MECE

案例分析：树状图法的思维动线机理

工具：思维导图

2.解决措施挖掘：HOW型树状图

1）措施：从方向到可落地

2）极限：挖到可执行为止

3.整合确定方案

工具：加权平均量表

实操练习：通过“正反”树状图，形成计划方案

三、计划事项分解

1.分解才是执行的开始

2.分解注意的五大要素

1）事项、周期、资源、责任、指标

工具：WBS工作任务分解

实操练习：形成WBS形式的计划分解表

第三讲：D之力——坚决的执行

一、闭环管理第一险关

1.好计划未必好结果

案例分析：擅长做计划的王经理

2.理解执行力的本质

1）行为层：跟踪紧盯

2）思想层：态度意识

3.团队执行管控三好

1）分好任务

2）下好命令

3）盯好进度

二、适岗适才任务分配

1.工作分配三大要素

1）知识条件

2）技能条件

3）态度条件

工具：岗位胜任力ASK检查表

2.现实场景注意事项

1）公平缺失在所难免

2）责任风险率先担当

3）效果效率成长兼顾

小组讨论：根据小组WBS计划表，检验任务分配合理性并修正

三、正确传递命令下达

1.识别五种命令类型

2.下达命令双维法则

1）考虑事项紧急程度

2）考虑能力成长空间

工具：五类命令分布取向图

3.命令话术务必准确

1）符合5W1H

2）语气语态相符

角色扮演：根据小组WBS计划表和分配情况，模拟命令下达对话（五选一）

四、把控时间紧盯进度

1.优化时间管理意识

1）区分轻重缓急

2）懂得要事优先

工具：时间管理四象限表

案例分析：王经理为何成了劳模消防员？

2.用项目思维管进度

1）WBS上墙可视

2）设定色标图例

3）持续看榜关注

实操练习：抽取随机进度说明牌，在WBS上进行进度标注

3.建立汇报反馈机制

1）定时进行周期汇报

2）汇报动作明确要求

工具：会议汇报简报模板

第四讲：C之力——有效的检查

一、建立走动检查机制

1.会区分检查与跟踪

1）汇报的弊端：报喜不报忧

2）当局者迷：问题不宜发现

3）检查本质：绩效控制过程

2.坚持做走动式管理

案例分析：王经理的晋升，让他欢喜让他忧

3.明确走动式两件事

二、严格根据标准查验

1.查验的三要素

2.现场发现解决

1）往期数据在手

2）当前差距探明

3）注意异常波动

4）当场纠偏改进

三、第一时间在岗辅导

1.优先处理态度情绪

1）需求动机行为理论

2）需求不满四步处理

工具：GROW对话模式

2.辅导提升技能水平

1）辅导双层意义

2）现场督导四部曲

角色扮演：如何进行一次有效的在岗辅导

第五讲：A之力——持续的改善

一、站高一层看待改善

1.紧盯催促的局限性

1）分散不及时

2）不宜成合力

案例分析：王经理一直催改进，为什么问题一直重复发生？

2.让改善真正起作用

1）主观：让下属员工有意识

2）客观：为其赋能构建环境

3.团队改善最佳策略：复盘

二、用ORID进行复盘

1.聚焦式会谈ORID

1）引导式结构对话方法

2）适合个人也适合团队

3）基本规则的四个字母

a）O—实践，客观事实

b）R—反应，主观感受

c）I—意义，事实分析

d）D—行动，下一步走

实操练习：依据情景说明表，小组模拟一次ORID复盘，并输出改进计划

三、成果输出实现改善

1.共同参与现场明确

1）达成共识无异议

2）改善成果定时限

2.从CA到PDCA实现闭环

1）CA过程回顾与价值分析

2）多轮循环，“圆”力觉醒

课程标签：通用管理、管理技能