一、管理员工完成任务
案例开始：讨论为什么任务没有完成?
讨论：如何确保下属执行指令并且确保任务完成?
需要领导、有人负责、指令清楚、监控和协调过程、考核、横向沟通、执行者有信心完成任务、同心协力愿意做、执行者有必须的能力
为了完成任务，人员管理方面要做到四个要素：
二、通过沟通澄清任务
学习沟通环路，理解需要双向沟通保证任务得到清晰理解。
双向是谁的责任?
既是指令接受者的责任，也是指令发出者的责任。
如何做到双向：
下属为什么不问?了解你作为领导哪些方面限制了下属询问
如何鼓励问?
了解你作为领导如何更多鼓励下属提问核实指令。
如果你认为是不可行的时候怎么办?了解你作为下属，你有责任跟你的上司澄清要求。
沟通环路：
活动表现的主题：在领导和被领导过程中你分别需要什么?
领导：带领、为被带领人着想、随时沟通情况和进展、发出具体的可以执行的指令、并且在发出指令的时候必须考虑被指示人的情况;
被领导：信任领导、说出你的不安和任何要求、说出你的不理解、沟通你的能力和“无”能力。
“我保证做好我的事情，保证不在我手里出现问题”，但是不沟通、不为下游着想，对下游不交代完全仍然无法完成任务。
三、下属有能力完成任务
为了确保下属有能力完成任务，需要：
1.分解任务
把任务分解为职责
把职责分解为程序和步骤
为程序和步骤的每一个环节制定标准
确定标准“做什么、怎么做、为什么要做”
2.主管下达指令的4C
完整COMPLETE
简洁CONCISE
清晰CLEAR
可以完成CAPABLE OF FUFILMENT)
3.教练和辅导、验收所教练的内容。学习标准的行为指导程序
解释如何做
演示如何做
要求对方解释如何做
要求对方做
四、激发下属完成任务的承诺
绩效考核和绩效奖励、清晰的指令、可以完成的任务、自我超越是激励手段
表扬和正面反馈可以激发承诺：
交代任务授权的流程：有效授权的七步骤
1.选择对象
2.做授权计划
3.与对象开会
a)交待期望实现的成果
b)规则和限制
c)表现标准
4.要求授权对象提交行动计划(至少口头叙述)
5.审查计划形成共识
6.执行计划
7.跟进
维持承诺：给予帮助但不被动授权。
讨论：为什么会有爬回身上的“猴子”?
如何保证授权出去的猴子不回来?
五、控制执行过程确保任务完成
寻找需要提前预警和获取信息的环节，哪些信息可以提示问题：注意薄弱环节
纠正员工的行为偏差：
针对具体问题
发散和收敛的模型
练习：如何对员工提出反馈和批评
建设性反馈的原则和方法

课程标签：企业内部培训师的培训 管理技能及通用技能