沟通对于管理，正如粮食之于生命，不可或缺。如鱼得水的沟通，是管理者在复杂的管理环境中，带领团队高效工作的保障。而优秀的沟通力，确保了管理工作营养、健康、活力和高效。

那么，管理者如何提升沟通力，做好与下属的工作沟通？结合多年对管理沟通的研究与培训，笔者认为，化繁为简，做好五道加减法，就掌握了开启工作沟通的钥匙。

第一道：多做事少说话

要把团队管好，不仅不应该大包大揽，还要多授权多放权呢，为什么还要多做事？！确实如此。这里所说的“多做事”，特指管理者在与下属沟通时，应多以行动表率而非语言表达。

实际上，在工作沟通中，行为沟通比语言沟通更有用。有的管理者，对下属的一些行为深恶痛觉，可以各种方式向下属提出并要求改正，效果总是不明显，于是认为除了下属责任心不够之外找不到其他原因。可事实上，换一个角度就会发现，问题恰恰来源于管理者自己：当要求下属遵章守规的时候，管理者自己却目无规章；当要求下属遇事汇报时，而自己却少就工作与下属沟通……

管理者如何与下属沟通？关键在于管理者的自身行为举止，即以行动来沟通。

当你在管理工作中，指导或要求下属时，优先关注自己的行为模式，优先把语言固化到自身行动中。他律先自律，身正则自威，这就是管理者与下属进行最高效的沟通方式；以行为来沟通，用行动来表率，是语言所达不到的效果。

以身作则，行动示范，就是多做事的核心表现。

附：《管理者“多做事”表现示例》

示　　例

多做事的表现

多说话的表现

下属做事失误

给下属具体建议和方法

批评，要求改正

给下属安排任务

书面任务清单

提供所需资源及支持

下命令，语言要求

团队目标未达成

找出问题，亲自参与，一起解决

要求整改，并限期完成

下属责任心不够

与下属谈心，责任心培训，强化自己做事的责任心，将下属表现与业绩挂钩起来

责备，要求负起责任

那么，如何做到少说话呢。话少才精，言简才能意赅。话不是不说，说到重点即可，多了反而无益。也只有少说，才更珍贵，才更有效。没有员工喜欢多嘴多话的上司，包括做管理者的我们每一个人都是如此。

因此，作为管理者，就应该做到不轻易说话，不随便说话，不说没有准备的话，不说说不清楚的话。一说就说到点子上，说到人心里；不轻易下判断，一评价就要准确到位，周至无暇。也只有如此，你的每一句话才会在员工心中有份量有效用。

有一部分管理者，在自己的下属面前有很强的表达欲，那么应该如何才能做到少说话呢：很简单，做得多的人自然说得少，多做多关注行为行动；说你觉得有必要说的话，当你不确定是否必须说，当你正因为心有不满急欲说，当你不确定说得好说得清楚说得准确时，统统闭嘴，不要说。

培训讲究体验，管理讲究垂范。能不说的就不说；可以做的就赶紧做，多做少说，是做好管理沟通的第一道加减法。

第二道：多行诺，少承诺

管理者的说与做是紧密相关。比如：一个上司，向下属承诺一件事，并做到了一件事，这是个有信用的上司；一个上司，向下属承诺十件事，只做到了一件事，这是一个夸夸其谈的上司；而当一个上司并未向员工承诺，却成功做了一件有利于下属的事情，这是一个有责任感的上司。同样都是完成了一件事情，却因为承诺的差异，导致在员工的心中迥然不同的形象。

由此看来，少承诺对于管理者有多重要。少承诺，一方面是指不要向你的下属做太多的承诺。少承诺，不意味着推缷责任少做事，少替员工考虑。而在于，做事不必急着承诺；而没有承诺的事，只要有助于员工和工作的，未必就不可以做。而另一方面，也是提醒管理者，言多必失，注意与下属沟通时表达的准确性，下属在上司沟通中，常会把上司不经意说的某些话当成是上司的承诺而有所期望，最终造成下属对你的误会：曾有家地产企业，人力资源部经理是公司少数几个服务长达10年之久的老员工，但待遇比新近入职的其他部门的负责人差了一大截，于是向分管副总提出加薪的要求。分管副总是这样回答的“这个你不用担心，只要你好好干，一定会考虑你的利益的”。这一句简单的话，副总意在部门经理之前干得不够好，而部门经理则误认为上司答应了加薪要求。

少承诺，不仅是不轻易承诺做不到的事情，更是准确把握，莫让下属造成不必要的承诺误会。但一旦确实做了承诺，作为上司，一定要千方百计行诺。一次失信于人，无论之前有多好的信用有多高的权威，你的威与信也极有可能一次性崩塌。

管理是一门艺术，而做到言行一致，正是做好管理的一块优质敲门砖。

第三道：多表扬少批评

无论表扬还是批评，都为更有效地开展工作。如果表扬或批评的度和方法掌握不当，常常事与愿违。会引起反效果。

基于人性需求，与下属进行工作沟通应坚持多表扬，少批评。因为，没有人愿意天天被骂，管理者总是做下属都不愿意的事情，工作自然无法有效开展。

少批评目的是精确批评并要求行动解决

少批评，尊崇了中国人的礼仪习惯。但在管理中，出现问题，不正对问题，是危险的。因此，少批评，但也要敢批评。

首先，管理者要抑制批评欲：对于鸡毛蒜皮无关大碍的事，对于非人为原因损失不大的事，对于原因不明问题不清的事，争取不批评或者也批评。以为真正值得批评的事提供批评的机会并确保批评的效果。

客观上，真正值得批评的事，只有两类，一类是后果严重的事，另一类则是屡犯不止的事。这两类事件必须立即制止，并要求或协助即刻改正。批评的目的不是表现管理者的姿态，更不能图一时痛快解心中郁闷，而是要让下属意识到并重视问题，立即开始解决问题。图一时之快的批评，轻者让下属厌烦，重者伤及自尊，这都是不可取的。因此，批评时必须点明批评的问题以及改正标准。

多表扬，希望是及时表扬并要求再接再励

工作表现好，表扬是应该的。但是，并不是所有工作做得不错时，都要表扬，但对于重大的表现或持续的表现应及时表扬。从人性来讲，表扬人是所有人都爱干的事。没有愿意得罪人，愿意与人为恶，但管理上，对表扬是有一定要求的。

首先，抑制表扬欲。表扬不是爱心泛滥，下属需要多表扬，但不是无节制无理由的表扬。做一个老好人式的管理者，胡乱表扬，最终会让员工飘飘然，自我感觉良好而失去判断：轻而易举就能得来表扬，也何必要劳苦用心呢。

其次，表扬要及时。第一时间表扬，才是发挥表扬功效的最好时机。

再次，表扬关注点。就事论事来表扬，这种表扬有助于对工作的引导，也使员工理解表扬的真诚和用心。千万不要随意表扬，无中生有的表扬，这会使得你的下属越来越不容易管理。

一般来讲，必要的表扬与批评，都应在事情发生的第一时间开展，都应该精确“打击”，一语中的。

法则四：多放权少监管

管理中有“用人偏高”一说，其大致意思是给下属更有挑战性的任务和机会，让下属拥有更大的提升和发挥空间。说一千道一万，沟通嘛，信任最重要，而对下属的信任在管理工作中体现在授权和放权上，体现在为下属提供“用人偏高”的成长机会。放权再加监管，就是最好的工作沟通。

多放权？如何放权？放哪些权？

有些管理者对下属能力有顾虑，于是让下属做纯执行性工作，有创造性的工作一概自己担着，不仅自己忙得够呛，员工们心里也并不愉快。选择性并灵活地授权和放权，是对下属信任的很重要标志，更是提升下属积极性，培育下属的好机会。

某地产集团营销部王经理最近就把集团旗下某楼盘开盘的案子交给刘阳来全权负责，这原本是经理来主导的，而刘阳是营销部两个主管之一。王经理常常以类似的方式给下属加担子，刘阳觉得很受经理信任，虽然每一次接到任务时有点压力，但这确实是一个很好的成长机会。大多数职业人士都期望上司能信任自己，让自己得到更多的机会和挑战。

王经理把集团繁忙而重要的营销工作运营的如鱼得水，而且还能有属于自己思考和构思下一步工作的充分时间。显然，授权与放权，不一定是晋升或晋级，也可以是特别任务的安排或一定的职能与职责的增加，甚至是上司职能当中的某一些职责、权利或责任的部分转移。王经理就曾经将集团旗下楼盘开盘仪式的监督工作交给一名专员，由他按照工作标准行使原本属于经理的职能。而这名专员，如今已然成为了营销部的另一名主管。

少监管？如何监管？监管什么？

当然，放权并不能一放了之，监督与管理是上司的职责。放而不管，就是滥权，但过频的监管又失去了放权的意思。因此，监管必须是高效的。

那么如何确保少监管又高效监管呢？

方法一：与下属一起来约定监管的过程，让下属了解监管过程，了解如何行使好权利。

方法二：与下属一起沟通工作，确定下属工作的关键环节与关键结果，并引导下属主动要求工作汇报，并提出工作汇报时间结点；

方法三：为下属打气，并明确为下属工作过程中提供畅通的支持和沟通渠道；

……当然，方法不一而足。得当的监管，就是在尊重下属的基础上，让下属参与监管策划过程，获得下属对监管方式方法的认同，只有这样的监管，才是得到下属认责骂，也是最有实效最有意义的。

法则五：多服务少命令

团队目标的完成，有赖于团队中每一位成员的参与和努力。

而管理者所要做的管理工作，核心只有一个，达到团队目标；事情只有两件，做到团队工作配置、服务好团队工作开展，让整个团队以最热情最积极的状态开展工作。显然，能让下属心甘情愿以最大热忱最高效率开展工作的，除了为下属提供工作上力所能及的支持，让下属没有后顾之忧外，就是以最大化的信任和激励，并与他们一起“战斗”，而这一些都不需要“管理命令”。

下命令的管理方式只在两种情况下适用：

１、出现无关紧要的意见不一，工作必需立即开展的情况下；

２、工作需要且任务紧急，不容许下属过多考虑，只需按要求直接执行的情况下。

做好与下属的沟通管理，不是“说”的问题，也不只是“做”的问题，而是“心”的问题，更是“如何用心”的问题。尊重下属，关注服务，持续沟通，才是管好团队、事半功倍的最佳通道。