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微利时代，企业如何通过质量管理 在组织中究竟扮演什么样的角色？是“警察”、“法官”还是“医生”？如何创建以客户为中心的组织？如何定义客户的要求？质量是“好”吗？质量改进为什么要从高管承诺开始？是质量管理还是管理质量？当供应商 的能力与组织的要求有差距，但管理层没有更换供应商的意愿，怎么办？高质量和低成本可以成为“孪生兄弟”吗？如何运用质量工具和方法提升产品质量、削减质量代价？望闻问切知病情，三推两转成顽疾，现代质量良医“药”在何方？如何运用质量管理工具和方法解决研发、采购、制造和客诉问题？ “中国制造”在21世纪已然成为全球经济的重要力量，并逐步朝着“中国创造”的方向跨越，但与此不相匹配的却是频频波动的产品质量，以及背后隐藏的粗犷的质量管理现状。 本课旨在帮助质量管理经理人遵循“一次做对”的零缺陷管理思想指导自己的实践，应用过程监控与业绩改进并行的系统思维实施质量管理战略，为企业有效降低系统运营成本、降低企业内部管理风险、全面提高产品／服务的可靠性，从根本上为提升质量竞争力开辟了一条新途径，提升企业的获利能力，建立企业新的竞争优势。 本研修班是以国际最新的管理思想与管理技术的有效整合为基础，并融合众多行业最佳实践经验，专为满足现代质量管理的实际需要以及丰富个人职业发展的要求而设计的。本研修班着重解决的问题是：从企业质量管理的现状出发，通过系统的理论及案例学习，形成现代质量管理的方法论，并最终转化为最佳实践。

本课程将中国质量管理人才的职业发展要求与Crosbyism的能力模型相结合的产物，其知识体系经过大量的实践检验，具备很强的可操作性，对企业发展和个人职业生涯的发展具有重要意义，被公认为目前国内最先进、最系统的高级质量管理人才培训项目之一。

一天

企业中高层、副总经理、运营总监、生产／品质总监、厂长、品质经理、PIE经理、品质工程师等从事质量管理活动的相关管理人员

模块一，创建卓越质量文化

零缺陷是什么？

第一次就做对：如果不能第一次就把事情做对，一个组织将会面临怎样的状况？

什么是质量？“开车理论”与“三层面”说

测测我们企业处在管理成熟度的哪个阶段？

零缺陷起源

思想起源－－完美无缺（狭义）

管理起源－－按要求做事（技术标准-管理标准-工作标准）

实践起源——顾客满意

零缺陷管理的四项基本原则

非“零缺陷”的基本表现：为什么简单的事情却如此难以做对？如何从自己的错误中学习？

零缺陷管理的基本原则

-决策机理：数量vs.质量/数学概念VS.质量理念

-作为工作哲学的四项基本原则：

质量的定义：质量是符合要求，而不是好

产生质量的系统是预防，而不是事后检验

工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好

质量是用金钱来衡量，而不是指数

如何有效地完成“工程师”向“经理”、“管理者”向“领导者”的角色转化？

模块二，领导力与质量部门管理

管理与领导的定义

什么是管理？现代管理学的奠基人之一法约尔认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制

什么是领导？管理学大师彼得.德鲁克认为领导的唯一定义是拥有追随者的人

领导者主要角色及责任

领导者与老板

服从老板的六大原则

管理老板：达成一致、帮助和预防

领导者与客户

创建以客户为中心的文化的模型和六个步骤

-我们是以客户为中心的文化,还是以生产者为中心的文化?

最终，永远是最终用户胜出

-传统观念：客户分两类，即内部客户和外部客户

-细分客户--客户有三种角色,最终用户、经纪人、修补者

领导者与质量文化

领导法则：使命/价值观/

从质量开始：从客户入手、建立诚信系统、四件必须要做的事、登上管理的舞台

领导者与员工

为什么情境领导风靡全球130多个国家，全球1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人都接受过该培训，更被GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等跨国企业列为高级经理人的常年必修课

质量组织职能

课堂分享：本企业质量组织结构图和职能

-分析质量机构设置的目标、面临的挑战和困惑

案例：面向客户的TI公司质量组织结构—客户质量工程师CQE创造的价值

质量竞争力模型：质量组织应该做什么？

-从质量战略目标管理、质量运营系统、PONC质量成本衡量、QIPM质量改进过程管理、质量信息系统到QES质量教育系统

领导者与激励

激励理论：早期的三种模式--X理论、Y理论、Z理论

激励的需要理论：马斯洛需要层次理论、ERG理论、双因素理论

领导者与质量衡量

战略新思维：质量是企业第三代利润

财务报表启示：削减不符合要求的代价对利润的影响

领导者与冲突管理

冲突管理中常用的九种策略的组合

质量经理在战略采购中的角色和作用

模块三，供应商战略管理

案例分析：“供应伤”管理现状实例

来自企业的抱怨、来自供应商的委屈

思考：作为新上任的你，该怎么办？

供应商管理的零缺陷——从概念到内涵

原材料涨价而整机降价，老板给的考核指标怎么完成？

供应商交付不准时，生产计划频频波动，怎样才能不做疲于奔命的救火队员？

供应产品质量时好时坏，高额的质量罚款非但不能真正奏效反而成了官逼民反，你该怎么办？

零缺陷管理的四项基本原则

供应商战略管理和采购流程

商机评估：产品机会矩阵

产品组合

-采购策略管理矩阵，先分供应商的三六九等----采购商与供应商力量关系对比

-全面供应链总成本：不是物料价格最低

供应商和市场分析：供应商开发流程——供应商质量管理的基础

采购策略拟定：对供应商的区别对待产生价值

供应商认证

-供应商管理的四项原则

-案例:供应商实地考察计划

-供应商分类权重管理策略：改变传统的“合格供方”的思维模式，采取ABC的供应商认证管理方式

-供应商认证管理流程

-供应商综合能力评估示例：权重和细化指标

战略实施：根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理

-“供应商管理库存”：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货(JIT)和零库存的目标

战略联盟管理：与供应商协同改进提升绩效

-战略联盟的目标----总体价值最大化

互动讨论：供应商质量管理怎样摆脱“救火队员”的角色？

踏上金光大道—CROSBY质量改进过程管理QIPM

模块四，过程质量管理与持续改进

过程质量管理与持续改进的迷思

零缺陷管理和ISO质量体系

零缺陷质量改进过程管理和6Sigma.asp'target=_blank>六西格玛、精益生产

推进零缺陷质量过程管理和持续改进的模型和方法步骤：两弹一星和Crosby经典QIPM

质量改进之诊断模型：质量经营成熟度模型----您的企业处在质量经营的哪个阶段？

-画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC占营业额的比例

质量改进之解决方案模型：3P：People（人）、Process（过程）、Profit（利润）

零缺陷系统工程之质量改进十四步骤：QIPM（质量改进过程管理）

-QIPM第一波—自上而下的质量改进过程管理：从管理层的承诺、质量改进团队、质量衡量、质量成本评估、质量意识到改正行动

-QIPM第二波—自下而上的质量改进过程管理：从零缺陷计划、主管教育、零缺陷日、目标设定、消除错误成因、赞赏到质量委员会

-QIPM第三波—持续的质量改进过程管理：从头再来

两弹一星和SPC有什么关系

产品质量持续改进利器----统计过程控制SPC

真实案例：预防胜于治疗----上海KS汽车活塞有限公司实施SPC改进的成效

零缺陷管理的四项基本原则之一：质量系统是预防的，而不是事后检验

统计过程控制SPC通过建立制造过程的“事前预防”机制，避免浪费和返工，贯彻了零缺陷管理“预防为主”，以及“从工作的前端做起，开始就把事情做正确”的哲学

制造过程的“疫苗”SPC---深入理解SPC的精髓和重要概念：从中国女排第一高度赵蕊蕊谈起

保持过程稳定和改进的核心----控制图：SPC只适合大批量产产品吗？小批量多品种产品有控制方法吗？

满足客户的规范和要求---过程能力和过程性能的研究：“正常情况下我们能做得多好”和“我们实际做得多好”

企业如何建立SPC质量控制和持续改进系统：从系统规划、数据采集、资料分析、过程监控、问题解决到持续改进

真实案例：建立完整的SPC持续改进体系----某来料加工企业应用SPC持续改进产品质量，达到零缺陷质量目标

真实案例：小批量多品种产品的质量控制和改进----某机床厂运用SPC系统产品质量达到世界级水平

如何解决客户投诉和制造过程中反复出现的问题，如何从事后补救到预防再发生

模块五，客户投诉质量问题的解决方法

解决问题的方法有哪些：从重要性和紧急程度两个维度划分

处理客户投诉的原则---让企业在客户投诉中完善

美国白宫全国消费者调查统计：虽然不满意，但还会在你那购买商品的客户有多少?

有效处理投诉可以将投诉所带来的不良影响降至最低点，从而有效地维护企业的自身形象

鸡蛋里挑骨头

案例：Y机用膜制造公司

请指出8D过程中存在哪些问题？哪些工作可以进一步完善？

运用8D方法解决客户投诉问题

为什么很多企业运用8D方法会失败？

8D的精髓：

-企业高管是否承诺？

-是否用金钱衡量和表彰8D小组的贡献？

-解决问题的部门是否充分协作？

-8D小组是否有专业人员？

-是否找到问题的根本原因？

-是否建立预防再发生系统？

8D的方法和步骤----实施步骤的三个关键因素：要点、常见错误和主要工具

8D案例：W公司接到客户投诉后

请指出8D过程中存在哪些问题？哪些工作可以进一步完善？案例：Y机用膜制造公司

分组练习：运用8D方法解决问题

课程标签：领导力、领导技能