课程大纲

第一讲：导引

一、人力资源管理的定义：是将组织内所有的人力资源最最适当的获取aquisition、开发development、维持maintenance、使用utilization，以及为此所规划、执行和管理的过程

二、直线经理在人力资源管理方面的职责

三、岗位分析：人力资源管理的基石

1.岗位分析的三大原则

2.岗位说明书编写

练习：完成某关键岗位的岗位说明书

3.特质模型

案例分析：XX火锅店事件

1）特质模型的作用及特点

a什么样的人在该岗位上有优秀表现

b深藏在一个人的内心，对一个人的行为和工作表现会有巨大的影响

c特质与“技巧/经验/知识”的区别

4.如何针对具体岗位建立具体的特质模型

1）优秀员工的特质分析

2）相关的调查研究

练习：完成某关键岗位的特质模型

第二讲：选人篇

一、行为面试法

二、标准面试流程及时间分配

三、如何在面试中挖掘对方的特质

角色扮演：如何在面试中挖掘对方的特质

1.面试前列举关键的需要考察的特质

2.提前整理、准备提问清单

3.2大关键提问技巧

1）SBI提问（深究式）：了解事情细节，也可辅助判断事情真伪

2）交叉式提问技巧

模拟演练：如何运用SBI工具&交叉式提问技巧

四、激励匹配考量：招能安心工作的人

分组讨论：新员工短期离职的原因？

1.定义：什么样的人在该岗位上会稳定投入工作？

2.如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素

模拟演习：例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素

3.如何挖掘是否激励匹配

角色扮演：如何挖掘是否激励匹配？

1）提问清单

五、如何销售公司和职位的好处？

第三讲：用人篇

一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因

二、绩效管理的定义和价值

三、绩效管理流程

1.目标设定与计划制定

案例分享：评价某员工的年度目标设定与计划制定

1）平衡记分卡的的价值

2）目标设定SMART原则

a具体含义及如何运用

b目标量化的三种方式

案例：行政部及打字员的工作如何量化

3）从目标到任务

a如何制定具体行动计划（鱼骨图的运用）

b KPI如何设置：定义关键点，管理过程

c模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准）

案例：降低胆固醇的目标设定和计划制定

练习：个人年度目标设定或修正

2.绩效实施与辅导

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

1）PDCA的运用

2）提供反馈技巧

a建设性反馈技巧的要点

bCSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

模拟演练：运用CSS工具进行回顾演练

3.绩效评估与应用

1）绩效评估

a评估结果分类

b绩效评估的4大关键要点

2）绩效反馈沟通

a反馈面谈的原则

b艰难对话ASCFC工具

c改进行动计划

3）评估结果应用：员工培训发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放

第四讲：育人篇

一、能力建设的整体解决方案

1.全面能力提升的10/20/70法则

2.情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导

二、员工辅导

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

分组讨论：在辅导中面临哪些困难，如何解决？

1.现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2.辅导的定义和价值

3.辅导流程

每步流程配合角色扮演

1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式VS不合适的提问方式

3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

4）克服阻力

5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动

7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

第五讲：留人篇

一、现状和挑战：员工离职的主要原因

讨论：如何有效的激励我们的员工？

二、员工需求分析

1.马斯洛需求层次理论在工作中的运用

2）GFI理论

三、愿景培养，树立更高视角

案例分享：亚太总裁的离别赠言

1.是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2.愿景的内容及培养方式：

1）公司及个人层面包括的内容

2）如何培养：表率，分享，活动，经典书籍等

案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样）

四、员工互动5大原则，

1.给予尊重

2.移情聆听

1）习惯回应方式：建议，探究，诠释，评价

2）何时需要移情聆听

3）如何做到移情聆听：用自己的语言复述对方的话语和感受

4）典型的移情聆听的语言

模拟演练：如何移情聆听

3.征询建议

4.乐于分享

5.提供支持

五、鼓励员工发展

1.员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任

2.有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

1）现状分析：不喜欢授权的原因

2）授权的价值

a匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望

案例分享：25岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史

b授权的好处

3）什么情况下授权：

a事务二维度分析图表（重要性，能胜任性），

b分类的原则：“现在有能力做”VS“如果有足够的支持和指导，他们能做”

c授权有意义的项目

4）如何授权

六、调查结果分享：职场激励驱动5因素

1.具体包括哪5因素

2.管理者对应如何去做

课程标签：人力资源、非人力资源