课程大纲：
1、破冰互动
2、管理者的六大角色
j执行者／领航者
k人力资源经理
l队长兼教练员
m规划师／设计师
n布道者
o下属学习的榜样
3、中层管理者的六项主要职责
j传达企业的使命和愿景
k执行公司的制度和决定
l设计工作的标准和流程
m打造自己的部门和团队
n做好选用育留人才工作
o达成既定的结果和目标
4、角色认知和角色意识的重要性
切题案例
稻盛和夫谈意识的重要性
王宝强成功的启示
迪士尼让员工认知角色
1、为什么必须首先解决目标问题
2、目标可以帮助我们做什么
j像灯塔一样指明方向
k像靶心一样让我们精准射击
l目标是目的地
m目标是直通车
n目标是清醒剂
o目标是兴奋剂
p目标像千里马一样牵引我们前进
q目标让我们聚焦重点高效工作
3、如何正确地表达目标
4、目标的三个来源
j老板下达、上级分解
k自己的角色和职责
l自己的心态和梦想
5、如何正确地使用和管理目标
j将目标变成小目标
k将目标变成下属的任务
l将目标变成自己的计划
m计划才是我们工作的指南
6、计划是什么不是什么
j是目标的具体化不是应景之作
k是剧本不是论文
l是用来共享的不是用来私藏的
7、编制计划的方法和技巧
切题案例
最佳CEO李彦宏说目标
华人首富李嘉诚说目标
华人首富李嘉诚谈目标
美国潜能激励大师谈目标
现场测试
国庆阅兵几万名学生组成
的背景墙为什么没有破绽
日本运动员获得冠军方法
如何实现亿万财富的目标
分析王经理的一份计划
1、为什么必须首先解决目标问题
2、目标可以帮助我们做什么
j像灯塔一样指明方向
k像靶心一样让我们精准射击
l目标是目的地
m目标是直通车
n目标是清醒剂
o目标是兴奋剂
p目标像千里马一样牵引我们前进
q目标让我们聚焦重点高效工作
3、如何正确地表达目标
4、目标的三个来源
j老板下达、上级分解
k自己的角色和职责
l自己的心态和梦想
5、如何正确地使用和管理目标
j将目标变成小目标
k将目标变成下属的任务
l将目标变成自己的计划
m计划才是我们工作的指南
6、计划是什么不是什么
j是目标的具体化不是应景之作
k是剧本不是论文
l是用来共享的不是用来私藏的
7、编制计划的方法和技巧
切题案例
检查食堂是任务还是结果
生活例子区分任务和结果
盛世阅兵的高质量给我们
什么启示
华为的两个标准
李老师两次亲身经历说明简化流程重要性和必要性
讨论发言：为什么会出现三
个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？
联想如何监控过程
海尔如何监控过程
刘强东如何监控过程
罗兰贝格如何监控过程
乔布斯如何解决问题
多个方法案例
落地工具
管理工具在最后一讲集中讲解
流程图
1、规章制度
2、管理看板
3、任务列表
4、节点计划
5、责任清单
6、工作跟踪表
7、个人目标管理卡
8、个人绩效承诺书
9、会后工作执行表
10、挂起来的备忘录
11、思维导图
12、工作日记
13、个人行动方案表
14、培训落地“531”执行表
能力一：持续布道
1、为什么说管理者是布道者
2、经营有道，管理亦有道
3、什么是道？
4、为什么一定要布道？
5、如何有效布道？
6、不要把布道神秘化
7、用布道统一员工的价值观
8、用布道在员工中塑造工作的意义
9、用布道进行前途理想和信念教育
能力二：有效沟通
1、管理就是沟通沟通再沟通
j管理者75%的时间是在沟通
k沟通是成本最低的工作方法
l管理者最基本的能力是有效沟通
2、许多管理者缺乏有效沟通能力
j会说话不代表会沟通
k有知识不代表有能力
l有职位不代表能力已具备
m学习是提升能力的无形之手
3、管理沟通的六个“性”
j管理沟通的积极性
k管理沟通的主动性
l管理沟通的及时性
m管理沟通的目的性
n管理沟通的针对性
o管理沟通的有效性
4、沟通中语词、语速、语调的选择
5、沟通中非语言因素的正确使用
6、批评性沟通的七个策略
8、管理沟通的四项基本原则
能力三：培训训练
1、员工培育的重要意义
2、员工培育是谁的事情？
3、成功企业为什么要建企业大学
4、有效培育下属的三位一体
j培养教育
k培训
l训练
5、培训计划如何做
6、培训体系如何建
7、培训的“五性”统一
8、培训工作要下移
9、不培训你的期望和要求如何落地
10、管理者担任培训师的各种好处
11、培训是如何对人发挥作用的？
能力四：正向激励
1、激励是顺应人性的管理方式
2、激励不一定都要花钱
3、物质激励的主要手段
j如何发工资有激励作用
k如何发奖金效果最好
l福利如何发
m股权、期权激励如何做
n临时性的项目性的激励如何做
4、五大有效的非物质激励手段
j愿景激励
k目标激励
l机会激励
m物质激励
n精神激励
o物质激励与精神激励本质不同
p多种激励手段并用的原则和技巧
能力五：认真考核
1、绩效考核的重要意义
j考核是公平正义的体现
k考核是区分员工的依据
l考核是激励先进鞭策后进的手段
m考核的目的是：
传递压力
激发活力
达成目标
培育文化
2、绩效考核是谁的事情？
3、为什么国内多数企业考核失败？
4、绩效管理循环是怎样的？
5、绩效管理循环如何一步一步展开
6、如何使用绩效考核结果
7、绩效考核的重要难点关键点在哪
8、对管理者的能力素质要求
9、为什么要把绩效考核放在循环里
10、如何提取考核指标
11、管理者在绩效管理中的关键作用
能力六：开好会议
详见本人《高效优质会议管理是》课程大纲
能力七：团队建设
1、破冰互动：三个问题
2、通过图片识别什么是团队
j团队与群体一样吗？
k团队与组织一样吗？
l团队与团伙一样吗？
3、团队建设的三大任务
j团队的组织建设
k团队的思想建设
l团队的作风建设
4、什么是高绩效
j高效率
k高质量
l高产出
5、团队组织建设
j根据任务建队伍
k根据岗位选队员
l选人是谁的事情？
m选择什么样的人？
n选对人，放对位，做对事
o什么是合适的人？
p如何处理不合适的人？
q任命干部的原则
r定规划和定规则
6、如何判断一个员工是不是合适的
j简历分析法
k行为判断法
l情景测试法
m笔试面试法
n无组长小组讨论法
……
7、建机制，让团队成员知道规则
j什么是机制
k史上两次重要机制带来了什么
l好报才能造就好人
m薪酬机制
n分配机制
o股权机制
p晋升机制
q荣誉机制
r约束机制
8、建文化，变被动行为为主动行为
j相信承诺的力量
k“我要做”比“要我做”更好
l党员入党时的宣誓就是一种承诺
m承诺的形式
n哪种形式更好
9、团队思想建设
10、团队作风建设
切题案例
毛泽东如何布道
邓小平如何布道
稻盛和夫如何布道
任正非如何布道
乔布斯以道取胜
乔布斯说为什么要布道
冯仑说布道的价值
一号店于刚如何布道
玖龙纸业老板如何布道
张瑞敏如何布道
一博士因不善沟通被辞退
人力资源部经理沟通失败
一外资企业经理沟通失败
一个中国女孩的命运改变
源于一次主动沟通
唐骏如何与比尔盖茨沟通
国美如何做培训
顺丰如何做培训
京东的培训体系
丰田如何做培训
人在培训中的进化图
华为的愿景激励
联想的愿景激励
腾讯的部门愿景激励
杰克?韦尔奇如何激励下属
刘长乐如何激励下属
杰克韦尔奇的管理理念
百度如何考核
海底捞如何考核
大量案例
小米案例
推荐王石新书《大道当然》
习近平如何治党治国
联想案例
华为案例
联想案例
民生银行案例
国内最好讲师经纪公司例
1、把自己“化”为企业人
2、职业化“化”得越彻底越好
3、培养自己的职业精神
4、让自己拥有职业意识
5、培养自己的职业习惯
6、使自己掌握必备的职业技能
7、做好自我情绪管理
8、做好自我时间管理
详见本人时间管理大纲
1、工具的作用和重要性
2、管理者应会使用的十类管理工具
j提高效率工具
k责任清单工具
l各种提醒工具
m各种跟踪工具
n反馈报告工具
o总结完善工具
p培训落地工具
q分析解决问题工具
r各种图表工具
s软件设备工具
1、课程即将结束，培训并未完成
2、认知型培训的特点
3、情感型培训的特点
4、只学不做等于未学
只知不行等于无知
5、培训结束后，学员怎么办
李老师给出意见和建议
6、严格自律的重要性和必要性

课程标签：领导力、时间管理、执行力