模块一：成为教练式领导
第一讲：从管理者到卓越教练——构建新型工作关系
一、导言
1.管理、管理者责任与管理问题
2.教练技术与教练的两种角度
3.教练技术属于辅导还是培训？
4.目标：使员工潜能最大化
电影片段分享：永不放弃
二、教练型领导的3大转变
1.从关注事到关注人
2.用问题解决问题
3.从关注员工的过去到关注员工的未来
工具解读：管理行为方式自检表
案例讨论：关注员工的发展
三、不同的教练风格
1.自我分析
2.好教练有哪些特征？
第二讲：教练型领导扮演的3种角色
一、镜子——反映员工的心态、行为
1.要做会说话的镜子
2.教练技术的基本原理——镜子原理
3.如何运用好镜子原理
工具解读：镜子原理的运用方法
案例讨论：吃剩菜的老板
二、催化剂——加速团队成长
1.教练型领导是催化剂
2.催化剂的作用
3.掌握催化剂技能
工具解读：企业员工自我发展意愿调查表
案例讨论：量体裁衣，制定培养计划
三、钥匙——打开员工内心的改变之门
1.钥匙对教练型领导的重要性
2.钥匙的四大特点
3.钥匙的使用方法
工具解读：员工沟通满意度调查表
案例讨论：遭遇“沸水”
第三讲：教练型领导的4种能力
一、聆听能力
1.聆听是一把神奇的钥匙
2.如何有效地聆听
3.冲破聆听的阻力
4.从自传式回应到同理心聆听
5.比同理心聆听更高一级的教练式的聆听
6.情境演示：教练式的聆听技巧
工具解读：聆听误区自测
案例讨论：榴莲没有错
二、发问能力
1.发问对教练型领导和员工的帮助
2.发问之前要弄清楚的问题
3.教练型领导的提问技巧
4.深入冰山之下探求真相
5.开放式提问与封闭式提问
6.有效发问情境演练
工具解读：10大典型启发性问题一览表
案例讨论：聪明上司的发问
三、区分能力
1.区分的范畴
2.区分事实与假设、事实与真相
3.具体区分方法
工具解读：区分能力测试表
案例讨论：通用公司的ABC活力曲线
电影片段分享
四、回应能力
1.回应能力的重要性
2.回应的形式
3.如何做出有效的回应
4.发展性反馈技巧
5.回应之后的任务
工具解读：管理者对员工的负面反应的错误应对方法自测
案例讨论：回应也要有策略
模块二：层级管理
一、分工提升专业度
典故：丙吉问牛
4800枚针：20枚针
1.由一个人完成一系列工作，不分工，效果会怎样？
举例：两个岗位
2.不越权，不揽权
1）韩昭侯与佣人
2）越权是管理大忌！
3）常规的工作指令、工作汇报传送程序
案例分析：上司越级指挥的对策
1）你的间接上司直接指挥你，你会怎么做？
2）员工向你越级报告，你会怎么做？
列举：违背管理层级政策产生的危害
3.遵循“一个上司原则”；
4.不要以“开放式沟通”之名，行“越级沟通”之实。
问题：什么情况下可以越级？
点评：六种情况可以
模块三：中距离管理
1.白龙上诉
2.刺猬法则
3.对下属的监督：拿捏好尺度
4.上下级的关系：拿捏好距离
点评：受尊敬远比受喜欢重要
5.管理者不应该做的事（9项）
模块四：新官上任的要领
问题讨论：一位新上任的领导
列举：“新官上任”的要诀（6项）
1.上任三把火，烧哪里？
2.变革慢行
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3.改变自己，以适应环境”
模块五：有效授权
一、授权的艺术
1.有关授权的辩论
2.授权对个人的三大好处
3.对组织的六大好处
4.对部属的六大好处
二、授权的原则和影响授权的权变因素
1.授权的四个步骤
2.授权后的控制技巧
3.授权应注意的若干问题
4.避免走入授权的误区：不能成为甩手掌柜
模块六：会议管理
1.会议的意义
1）它是无法替代的沟通方式
2.企业会议的通病（10项）
1）勾选：我们企业有哪些？
3.会议为什么低效？
1）七大原因
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4.图解：会议管理的9个要点
1）尽可能地减少会议及参加人员
2）不开无准备的会议
3）避免冗长、散漫、拖沓
4）按轻重缓急来解决问题
5）鼓励思想冲突，制止感情冲突
6）杜绝一言堂
7）会议记录内容不超过一页
8）会议决议应符合SMART原则
9）设立会后追踪系统
模块七：科学决策
案例：小猫毁掉司令部
分析：“专家会议法”容易出现什么缺点？
点评：“特尔菲法”是什么？
1.两种决策方式各适合哪个决策阶段？
案例：马云与王健林的十年赌约
2.决策者必备的四种能力
3.作判断、决策时，要提防“虚假同感偏差”
案例讨论
4.作判断、决策时，要善用“三维透视法”
案例讨论
5.作判断、决策时，要善用“SWOT分析”
案例讨论
6.作判断、决策时，要善用“6321权重累计法”
案例讨论
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖
（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）
课程标签：领导力、领导技能
