首先，严格来说，日本式的阿米巴并不存在合伙制的说法。

合伙制是一种人才激励的方式，而日本阿米巴对激励并不是特别主张，一个对公司有贡献的人，更加主张采取荣誉的方式予以鼓励。显然，这种方式在中国是行不通的。

清代儒学大家曾国藩有一个幕僚曾经与之建议：“集众人之私者，可成一人之公。”讲的是曾国藩有很多幕僚离开，曾国藩不知道什么原因，后来幕僚赵烈文与曾公提出这个建议。

曾公纵然是圣者，有公心，但绝对多数人投入曾门，却是因为有建功立业之私心。可以将此话通俗地理解成：要想成就一番功业，必须成就很多人的私心。

同理，一个企业要想有更大的成就，必须满足很多人的私欲，这种私欲最直接的表现，就是物质方面的激励。于是，人才激励学在中国大行其道。

也同理，阿米巴本是一个不太注重人才激励的经营模式，在中国演变成人才激励是其核心模块的一个组成部分。

在中国式阿米巴——“分算奖经营模式”中的人才激励模块，有一个极为重要的激励形式就是“合伙制”。

我们通常讲的合伙人，一般是指普通合伙人（GP），及有限合伙人（LP），这两种合伙人一般用来成立有限合伙企业，作为员工激励平台，公司上市之前一般都会做这种股权顶层架构的设计。

中国式阿米巴合伙制中，则一般包括以下几种模式：

一、增量分红模式：

增量分红模式也被称为“增量合伙人”（OP），或者“内部合伙人”，被永辉超市运用得特别好，大家可以研究一下。其意思就是超过预期利润的部分，拿出来进行分红奖励。

奖励的时候，可以二八分、三七分、四六分，甚至可以让大家拿钱入资，根据入资金额进行分红。在形式上类同于创业，共同投资一个项目，从而真正体会到合伙人的一种精神，共进共退。

二、虚拟股模式：

虚拟股即所谓的干股，进行利润分红，应该是现在人才激励的一种核心方式，华为就是属于这一种模式。阿米巴虚拟股模式在具体操作上，可以将公司或者阿米巴资产换算成一定比例的股份，然后授予员工一定数量的虚拟股。

虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算有一定的要求，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。

三、实股注册模式：

公司与核心高管合资成立公司，共同运营业务。双方根据出资额的多少确定股份比例，还可以成立董事会，共同决策。

合伙制公司模式下，公司要有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步地过渡股份，激发员工的创业热情。

四、风险投资模式：

员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力；员工出力，也可以出钱。如：项目估值500万，公司投资100万，占股比例为20%，年底分红。

公司也可以提出考核要求，确保投资回报率不低于某个数值。海尔集团提出的“内部创客化”，人人成为CEO，在公司平台内部进行创业，就是这种模式。

五、内部交易模式：

公司将产品以成本价+合理的利润供给店面合伙企业，合伙企业可以利用公司的品牌资源进行经营。公司与店员之间由劳动关系，变成一种合作关系。

海澜之家的经销商模式就是一种典型。这种模式还可以规避很多法律风险，同时还可以合理避税。

六、项目跟投合伙模式：

在项目开发的过程中，项目所在区域公司的相关人员跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须奖年终的收入用于购买公司的股票。

这种模式使得员工的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。

以上六种模式是中国式阿米巴合伙制中，比较常用的六种模式，每个公司可以根据自己的实际情况灵活运用。

同时，我们也必须看到一种现实，激励往往体现的是一种未来收益，与公司利益进行捆绑，而很多员工对这种方式其实并不感冒。所以，对员工也应该分层次采用不同的激励方式。

对于基层员工，主要是底薪+绩效+销提+年终奖。而对于部门管理者，则可以将销提改成部门核算分红。对于高级管理者、核心人才，则可以考虑股权（期权）、合伙制的方式进行激励，进行长远利益捆绑。

总之，每个公司都有自己的特殊性，无论借鉴运用哪种方式进行激励，切忌不可照搬照抄，也不可以粗鲁的强制性实施，即使是完全相同性质的公司，也不可以拿来主义。

（本文结束，下期继续……）

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标签：阿米巴,稻盛和夫,人才激励,合伙制,薪酬,绩效