最近，美国航空业大咖美联航有点烦，前面刚爆出“拖拽门”，引得全球一片谴责和抗议，这厢又将美国第一公主的闺蜜座席无端降级，闹出个“降舱门”，中间还夹了一个将人家有着吉尼斯纪录的“最大兔”的“儿子”活活给托运死了的悲剧。

“降舱门”是什么原因，目前尚待专业调查后去下结论。

可前者的原因，算是“秃子头上的虱子——明摆着”，几乎所有的报道和评论都将问题指向其服务态度和服务方式。

美国总统特朗普大人说了：“这样的做法太恐怖了（Horrible）”

国内的名人刘强东和高晓松说了，这是美联航服务一贯不咋地的“超常发挥”，是其员工对有色人种心存傲慢的必然结果。

这其中，一个叫鲍勇剑的复旦大学特聘教授，说出了一个比笼统说服务差更精准的一个原因：美联航员工没有足够的临场应变服务能力。

在他“美联航引发管理新课题：临时组织的临场危机”文中，他指出“这又是一起不能识别临时组织现象、无法临场应变的案例。。。二十一世纪的组织都是临时组织，没有例外。同时，现在比任何时候都需要临场应变能力。”

而实际上，因为服务业的特殊属性，主角千变万化，场景不断变化，台词千差万别，但目标却又几乎一致，服务者希望被服务者满意，被服务者希望服务者一步到位。

所以临时组织、临时场景更多，更常见。

然而，“你所谓的伤却是别人的欢”，对美联航似乎遥不可及的完美服务，别人却可以轻轻松松的随手拈来。可以说，在“临场应变服务”这一点上，中国餐饮土豪海底捞可谓是完爆美联航。完爆程度，就像美联航在营业额上完爆海底捞一样。

网上公开数据显示，美联航2016年的营收超过2250亿元人民币，是名副其实的企业大咖，而海底捞，总和网上有关营业额各种版本，选数额最高的60亿也不过是美联航的一个零头而已。

换句话说，美联航的服务水平尤其是临场应变服务能力距离海底捞有十万八千里的距离。

那么，究竟海底捞的服务有多么厉害呢？

早几年就有国内网友称，“海底捞的服务已经是地球人无法阻挡了”。这种说法很耳熟，尤其是足球爱好者。大家知道，也就只有早些年梅西领先的巴塞罗那队因为横扫诸强，4年13冠，打遍天下无敌手时，被球迷送了个“地球人已经无法阻挡的宇宙队”的雅号。

提起海底捞这只餐饮宇宙队的无敌服务，仁者见仁智者见智。有人认为在海底捞等位时的各种小零食、美甲、擦鞋的服务让顾客有宾至如归；也有人认为买单时，服务员潇洒的给顾客免收某项费用，甚至全免单，给顾客受宠若惊的意外。有人认为在整个用餐过程中服务员的热心肠让自己没有受冷落，也有人说海底捞拉面师花式拉面给就餐带来了欢乐。

在网上，有人会贴出某个海底捞门店装修的告示，说因为无法正常营业，愿意为已经来了的顾客报销打车费确保起不跑冤枉路的做法很人性，也有人会指着海底捞的婴儿车说比自家的还舒适，还有人会说在海底捞过生日听到的生日歌最好听。

将心比心，作为顾客，大多数人会认为这些例子已经足以为海底捞建立起好口碑了，但，我认为这还不能说出海底捞真正厉害的地方。

海底捞的真正厉害在于：第一，每一个员工都有“无意识人性关怀”的心态和行为。也就是自然的、不装、不做作的对顾客好，替顾客想，帮顾客忙的服务。你看它的员工对你笑就是笑，笑的自然，叫你姐叫你哥的时候是真将你当姐、当哥，给你优惠时大大方方，没有一丝斤斤计较的感觉。

第二就是“临场应变服务能力”。所谓临场应变服务是指当服务过程中出现突发事件，或者意外状况时，服务人员能即时采取合理策略，并解决问题的能力。前面提到的鲍教授认为，临场应变发生的环境有五个特点：1.现场因素不确定；2.任务紧迫；3.决策与执行同步；4.旁观者可能变成参与者；5.当场表现不一定下次重复。

如果据此判断，餐厅服务工作和航空服务一样，时刻都处于需要临场应变的环境中。做服务工作，因为直接和人打交道，各式各样的人，不尽相同的脾气和需要，换一个顾客就换一种现场，很容易出现你意想不到的需要和不曾经历的场面。出现了，怎么办？

将每一个新状况，像解不同的数学题一样，靠基本功和正确的思维模式解决掉，还是套用老师课堂的范例模式死板硬套，结果像美联航的乘务人员那样，搞一个“拖拽门”给品牌抹黑？

美联航CEO在事件后的第一次道歉同时，在内部邮件中居然称，他会支持员工，“站在你们所有人的后面”。他表示，员工们遵循了处理此类情况的既定程序，同时强调，“我站在你们所有人身后，并且想要赞扬你们为确保航班正确运作，持续做出超越期盼的努力”。把空乘人员的现场恶劣行径去面谈写为，“不幸的是，当我们礼貌请求一名乘客下机时遭到了拒绝，随后便有必要联系芝加哥航空安全人员前来帮助”

很显然，在美联航的管理字典和这位CEO的意识中，根本没有“临时应变服务”这个概念，只有“程式化的服务规范”一说！

然而，美联航用自己的悲剧为我们证明了，“服务流程能规范服务，但也会限制服务主体的主观能动性”，让作为人的服务主体变成冷冰冰的机器，令某些特定状况下的服务过分出位！

复盘“拖拽门”事件，至少有四个可以挽回局面的机会被现场机组人员错过：

1、明知超售，尤其是明知有内部人员乘机的情况下，不应该抱着侥幸心理将问题带到狭小的机舱来解决，而应该在登机前解决换乘问题。美联航并非没有过在值机的时候，与乘客协商解决超售、临时换机等常见问题的先例，作者本人就曾经历过美联航调换机型的事件，当时因为在值机时候与乘客协商，一点都没有冲突感；

2、以“1000美元”没有征集到足够的志愿者时，没有及时加价，用非正常恰当措施及时解决问题；就连特朗普都表示，在劝说乘客自愿让出超买机位的座位时，航空公司提供的奖励措施不应设置上限。大家别忘了，特朗普在当选总统之前是一个很成功的商人。

3、当老人声称“自己有病人预约”时，或者“大声抗议”、表现得“咄咄逼人”时，没有听进去顾客的理由，或者更耐心的说服或者及时的“屈服于上帝”，而采取对抗的方式；

4、当老人第一次挣脱返回座位的时候，应该选择已经站出来愿意代替老人下飞机的人解决问题，而非死盯着老人不放，最终导致后来被媒体叹为“暴力血腥”的流血场面；

因为错过了机会，所以只能吞下品牌危机的恶果。不仅其股票大跌，遭到网友联名抵制，还引来包括美国总统特朗普，中国和越南外交部门的关注。

那么这个问题，换个场景，即让类似的问题机会出现海底捞，又将会是怎样的结果呢？

1、超售问题，这在海底捞是家常便饭。海底捞经常门庭若市，来的人多于餐厅接待能力，但因为海底捞将问题放在等位区解决了，就从来没有出现餐厅内“抢座”的问题；本着来着都是客的原则，充分尊重顾客，取号排队，先来先吃，但因为零食丰富，常有后来的人免费吃饱的情况。

2、在海底捞，当顾客感觉企业付出的不够多，自己占得便宜还不够多的时候，他会大方的给你更多。（没有最多，只有更多）

有这样一个案例，有顾客在海底捞吃完饭要走的时候，看见桌子上还有剩下的西瓜，变想打包带走，结果你猜发生了什么事？海底捞的服务员说，“对不起，切开了的西瓜不能带。。。。。。。。我给你一个完整的！！！”

有时候，你觉着自己的要求挺过分的，可海底捞的员工却不都这么认为。

有顾客反映，自己有一次和朋友去海底捞吃饭，吃到最后想要一份拉面，服务员说拉面师傅下班了，你们要我把他叫回来，这位顾客这才注意到已经晚上12点多了，觉着不好意思，说不叫了，算了，可半小时后，拉面师傅还是笑容可掬的出现在他们的餐桌边。

3、在海底捞，顾客似乎永远是对的。碰到乘客有困难，有急事，海底捞的员工会比你还急。就是没急事，他们也可能热心的为你急。

先说没急事的。这两年，单身的人被网友戏称为单身狗，因为形单影只总被人冷落，可在海底捞，单身狗的地位却很高。不仅取号等位的时候，可以提前被叫号，而且就餐时服务人员会送一个大布熊或者大布娃娃做伴，丝毫没有孤单感。

再说有急事的。有一个女顾客，第一次见男朋友的父母，选在海底捞吃饭，饭桌上男友的父母始终不很热情，让女顾客有点着急，可自己又无计可施，结果海底捞的服务员救场来了，在上果盘的时候，服务员在果盘的上刻了一句话：“爸妈，看我的。。。”意思这美味丰富的果盘是女顾客为男友父母精心准备的，女顾客瞬间热血澎湃！

而另一个顾客，因为平时搞接待，经常带客人来海底捞吃饭，因为自己点菜，费用都在控制之中。有一次，来了自己的一些朋友，大家一起吃火锅，边吃边点，你点点，他点点，结果结账时发现超过自己的预期很多，服务员敏锐觉察到顾客的为难，以一句“您是常客，这次我请客了”，化解顾客尴尬的同事，为海底捞又带回来一个死忠粉。

4、在海底捞，因为没有争吵，更没有“物理性”解决问题的方法，所以不会有暴力血腥场面，只有笑容一片。

有顾客说，又一次他在吃饭前，看见一个传菜员满脸笑容的传汤送菜的，就好奇的问了声：“你为什么这么快乐的工作？”本来是随口一问，没想到小伙子一脸真诚的说，“哥，我嘴笨，能给我时间整理一下回答你吗？”顾客赶紧说，随便问问。。。后来怎样了？。。。这个传菜员在大约15分钟后，回到顾客的身边，边给顾客涮菜，边认真的给顾客讲了半小时的“团队建设课”，让顾客大呼没想到，说这是自己听到的最精彩的一堂团建课！

不比不知道，一比吓一跳。

这样简单的一个场景转化，我们不难看出美联航和海底捞在服务上的差距有多大。

1、温度差；服务有温度才能感人；

2、个性差；服务有个性才能感人；

3、成本差；服务不计成本才可能最省成本！

总结一下，一个服务企业要提升自己员工的临场应变服务能力，至少应该在日常管理和文化建设中解决两大问题：

1、主人翁意识，说大了就是当企业是自己的，说小了就是这件事就是我的事，我不解决就没人解决。小时候，我们常说做国家的小主人，人人都是主人了，国家能不强大吗？一样的道理，员工都是主人了，总比一个主人的企业，或者几个人的企业多一些动力源吧。心理学实验证明，一个人解决问题的能力，与他自己感觉应承担的责任成正比。所以，当海底捞让员工们自愿成为主人，为企业担当的时候，他们自然会有强大的主观能动性。

2、足够的授权，包括裁决权和财务权，让一线服务人员在面对顾客时，能有足够的权限说了算，以及能在与顾客协商、谈判、博弈时，有减免顾客费用的权限。毕竟临场应变效果好的受益者是企业，自然企业应该承担相应的成本。

  这一点说起来简单，做起来难。招商银行当年依靠推出“一卡通”，将群众办卡问题在一个窗口解决时，就一举奠定了超越其它银行服务的基础。而政府实施一站式服务，首接负责制就花了十多年的时间。

  我们经常说，高明的危机管理都是“未雨绸缪“，或者”将危机扼杀在摇篮中或萌芽状态”，这个摇篮就可能是每一次顾客服务的现场，萌芽就是每一次顾客出现不满情绪的现场，忽略这些现场，就可能酿造大祸，因小失大，或者错失良机。

  正所谓，“品牌成千上万，有人性的没有几家！营销千奇百怪，有人性就能成功！”

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