彼得原理——根据贡献决定晋升
层级组织学
彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得的一个结论,也被称为“向上爬”原理：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求企业改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
应该选择会“做人”的人做领导，
选择会“做事”的人培养成岗位或行业专家
同一把剑，同一个招式，不同的剑客使出来，效果天壤之别。
引导员工意识，最有效的手段不是“指导”，而是“激励”。
案例：林彪做国家领导人妥吗？——做将军或元帅更好
陈永贵做国家副总理妥吗？——做大寨村支部书记更好
袁伟民做国家体育局长后，中国女排就有问题了；
刘翔如果去做中国田径队队长，结局会是什么？
张瑞敏如果和薄熙来的位置对换，结果是什么？
苏宁电器的张近东也未必可以做好分管工业的副省长。
阿里巴巴的马云也很难做好杭州的副市长。
案例1：一部《红楼梦》
政治家：贾史王薛家族的斗争过程、方法、手段、阴谋诡计和成败得失；
历史学家：贾史王薛家族的兴衰变迁、交替过程和历史；
文学家：贾宝玉和金陵十二钗的爱情故事；
企业家：看到的是王熙凤的管理能力和与人斗的智慧；
美术家：凄美的爱情故事演绎出来的动人画面和场景。
案例2：柳传志（联想控股总裁）与他的五虎爱将：
联想集团董事长主席杨元庆；神州数码上市公司总裁郭为；联想投资总裁朱立南；融科智地（房地产）总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢。
柳传志的领导方法：指令式——指导式-------参与式
彼得的观点：“每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地。
有两种方法：其一是上面的”拉动“，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的”推动“，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。”
用人解秘：1、一朝天子一朝臣---用自己最了解的人；
2、朝中有人好做官----人际关系也是生产力；
3、创造条件也要上----引起上司的重视和重用；
4、情理法的用人思维---法律是人制定的。
联想的用人制度：联想有“三心”的说法：“责任心”、“上进心”和“事业心”。普通员工要有责任心；中、高层干部要有上进心；核心层则要有事业心。“把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去”。
②酒与污水定律——把负面的任何事减少到最小
一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。
几乎在任何企业里，都有几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者会很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
案例：联想的企业文化：“联想是个模子，员工来了以后，不管什么样的人，都要熔化在这个模子里。你可以改造模子，但必须首先融入进来再说”。对于规章制度，联想强调定了就一定要执行。“1988年我们制定开会迟到要罚站一分钟。我最痛苦的是第一次执法。要罚一个老处长——我的老上级。罚站时他是一身汗，我也是一身汗。我说：‘你站一分钟，今天晚上我到你们家给你站一分钟’”。在柳传志的字典里，“规矩就是规矩，一旦形成就要坚决执行，并持续下去”。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
一块臭肉坏了满锅汤；
一粒老鼠屎坏了一锅粥；
一条臭鱼坏了一桌菜。
企业要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留给70%的庸才，把剩下的２５％的眼光坚定不移的盯住20%的小人。
要趁那匙污水还没发臭之前，象变魔术一样把他悄悄的净化，即使倒进了芳香甘醇的美酒里也不会坏了口味，反而增添了雅兴，这就是最好的效率！
沈阳飞龙集团姜伟总裁20个失误
1、决策的浪漫化；2、决策的模糊性；3、决策的急躁化；
4、没有一个长远的人才战略；5、人才机制没有市场化；6、单一的人才结构。
7、人才选拔不畅；8、企业发展缺乏远见；9、企业创新不力
10、企业理念无连贯性；11、管理规章不实不细；12、对国家经济政策反应迟缓。
13、忽视现代化管理；14、利益机制不均衡；15、资金撒胡椒面
16、市场开拓的同一模式；17、虚订的市场份额；18、没有全面的市场推进节奏。
19、地毯式轰炸的无效广告；20、国际贸易的理想化。
③木桶定律——取决于桶壁上最短的那块
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块。
两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
案例：
1、佛山的发展；
2、奥运会与文明程度；
3、有文化是否等于有素养？
4、业务尖子为什么总不长久？
5、关于培训的负面效应；
6、别把自己的自由建立在别人的不自由上；
7、你是不是企业那块短板？
案例：
柳传志对环境作了一个众所周知的比喻，叫鸡蛋孵小鸡。“鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39度才能孵出小鸡来。我在84年办企业的时候，环境温度是42度，只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡，大批的鸡蛋是不行的。到了今天环境温度应该讲是39.5度，或者是39.3度还略高一点，但是大批的鸡蛋已经可以孵出来了。因此，对国家来讲，主要应该做的是努力降低环境温度，由42度向39度前进；对我们这些鸡蛋来讲，应该努力提高自己的生存能力。”
在培养接班人上：他经典的比喻是园丁、苹果以及老园丁的关系
老园丁种出了苹果，积累了丰富经验——传授给新园丁——新园丁种出了更新的苹果——孝敬老园丁——老园丁就不再过问了——新园丁物尽其用——老园丁安度晚年——循环不已
④马太效应——弱肉强食、适者生存
马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。名字来自于圣经马太福音中的一则寓言。
1968年，美国科学史研究者罗伯特•莫顿（Robert K.Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望。即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者。例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”
此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
1、自称“对上学不感兴趣”初一未读完的丁俊晖只因球技，赢得上海交大的芳心，各系科听其选择。
2、在甘肃偏僻山村代课20余年教学实绩上佳教研成果颇丰的惠志敏老师在代课教师清退中被“削职为民”，只能拖着孱弱身躯挤进打工者的行列；
3、近些时候婚姻上的动静远比事业上的声势响得多的李湘女士，却在不经意间赢得了四川师大电影电视学院“客座教授”的烫金聘书。
社会心理学家认为：“马太效应”是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。
其消极作用是：名人与未出名者干出同样的成绩，前者往往得到上级表扬、记者采访、求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度而居功自傲，在人生的道路上跌跟头；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。
其积极作用是：其一，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其二，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去奋斗，而这种奋斗又必须有明显超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。
《新约•马太福音》中有这样一个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”
国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”
于是,国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
案例：
去年上半年，我国手机产业同比增长18.7%，但摩托罗拉、诺基亚、索爱、三星4家跨国公司手机产量已经占到全行业手机产量的64%，同比增长42.4%。
联想战略思路：
第一条是坚持信息产业领域多元化发展的目标不变。
第二条是国际国内同时发展，但以国内为主。
第三是走贸、工、技的道路。
第四是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。
第五是利用股市集资来形成融资手段，以降低资本成本。
1991年以后，外资长驱直入，国内电脑企业都被打得溃不成军。
柳传志在巨大压力中，高举民族工业的大旗，重整联想，并选择了当时只有29岁的杨元庆主掌电脑事业部，主动和外资正面交锋，两年时间，就成为中国计算机市场的新霸主，并带动一批国产电脑品牌前赴后继。到2002年，联想的营业额已高达355亿人民币，利润高达15亿人民币，主打产品PC在中国市场的份额高达27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亚太区排列第一，占12.4%。这个成绩的关键正在于“国内为主”。“外资公司面对的是全球市场，不会针对中国市场进行特别地开发。我们把主战场放在国内，更好地设计出国内消费者喜爱的产品。”柳传志说，“中国大陆有这么大的保底市场，我为什么非得到国外去？而不在中国打好这场国际战争？”
⑤零和游戏原则----损人不等于利己
“零和游戏”是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利已”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。
但从"零和游戏"走向"双赢"，要求各方都有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则"双赢"的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
案例：
1、我们大肆开采煤炭石油资源,留给后人的越来越少
——石油、天然气、电为何要涨价？
2、我们研究生产了大量的转基因产品,一些新的病毒也随之而来
——今天的病和医疗、医药正在争斗市场。
3、我们修筑葛州坝水利工程,白鳍（qi)豚就在也不能游到金沙江产卵
——重庆这几年不是水灾就是旱灾？
4、乱砍乱伐、生态破坏、环境污染——北京的“沙尘暴”是大自然的惩罚？
5、红黑游戏就是典型的零和游戏——部门赢未必是公司赢
柳传志说：“确定过河目标是容易的，难的是解决船和桥的问题。在船和桥的问题没解决以前要游泳过河，要是不会游泳，一定会淹死。”贸易起家，正好比是没有船和桥以前的游泳。
⑥华盛顿合作规律——人们只会做被监督和考核的事
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
一个新团队的发展通常可分为四个阶段：初创阶段、磨合阶段、规范阶段和履行职责阶段。
第一阶段是指团队初创阶段：这时每个成员都显得很有礼貌，也显得很迟钝。有冲突不直接说出来，以个人为中心，这其实对团队有破坏性。由于团队是新建的，每个成员都以自己的观点为准则，大都很保守固执。确切的说是非常紧张，有的成员可能无法正常工作，整个团队有顺从于团队领导强权的倾向。
第二阶段是磨合阶段：所有的不良情况都会暴露出来，领导开始滥用职权，团队内拉帮结派，对他人进行诽谤，不经过一番斗争，是没有人肯退半步的。最严重的是，成员之间很少相互交流和沟通，没有人愿意聆听他人的意见，有的人甚至不愿在公开场合交谈。
对于团队来说，这样的状况似乎有点过分。但如果你揭开礼貌的面纱，看到
那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的讥讽，可能会更生动、更离谱。
第三阶段是规范阶段：团队成员逐渐习惯在一起工作，内耗逐渐减少，新的合作精神出现，每个成员在表达自己的观点时有了安全感，而这些观点亦在团队内公开讨论。最明显的进步是成员之间开始互相听取别人的意见，全队工作方法固定下来并得到认可。
第四阶段是履行职能阶段：这是团队建设的高峰，团队中已经形成了一种制度，容许人们自由和坦诚交换意见，团队最大限度的支持每个成员和团队的决策。对于出现的问题齐心协力的共同解决，将个人能力融入团队建设中，全面体现了团队的精神实质，工作效率也大大提高。
柳传志创业的三手准备：
1、思想准备-----把联想做成百年老店；
2、能力准备-----适应中国特殊环境（卖电子表、旱冰鞋）
拿批文，不犯法；潜心研究经营销售（从科学家到企业家）的转变
3、人才准备----培养大批可以独挡一面的人（五虎大将）
⑦手表定律——多中心等于无中心
只有一块手表，可以知道是几点，拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。
猴子猛可
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可捡到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都渐渐习惯向猛可请教确切的时间，尤其在阴雨天的时候。整个猴群的作息时间也由猛可来规定。猛可逐渐建立起威望，最后当上了猴王。
做了猴王的猛可认识到是手表给自己带来了机遇与好运，于是每天加倍时间地在森林里寻找，希望能够得到更多的手表。工夫不负有心人，猛可果然相继得到了第二块、第三块手表。
但出乎猛可的意料，得到了三块手表反而有了新麻烦，因为每块手表的时间显示得都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来询问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。
【定律启发】
手表定律带给我们一种非常直观的启发：
对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。
一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
美国在线与时代华纳的合并是个典型的案例。
美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。
两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。
最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。
⑧不值得定律——心态决定行为，价值决定价格
这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。
1、价值观：只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质：一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。正如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境：同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结：值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作：
如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；
让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；
让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。
同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。”
⑨蘑菇管理——艰难坎坷对人的成长未必是坏事
蘑菇管理其实是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法。初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
蘑菇原理这一说法来自20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻人的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。
惠普CEO的成长
卡莉•费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持他的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，他的人生从此改变。卡莉•费奥丽娜成为了现在惠普公司的CEO.
一个组织，一般对新进人员都一视同仁，无论你是多么优秀的人才，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长的年轻人来说，就像蚕茧，是乳化前必须经历的一步。
蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。
⑩奥卡姆剃刀定律——删除那些无用的流程或程序
奥卡姆剃刀：“如无发要，勿增实体。”
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
奥卡姆剃刀定律（Occam‘s Razor,Ockham’s Razor）又称“奥卡姆的剃刀”。
奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。
他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”
这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式

课程标签：通用管理、管理技能