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对于如何管理企业，很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。 差距在哪里呢？这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了整个管理过程是相对稳定的，而我们实际的管理过程是极不稳定的，而这种极不稳定态决定了绩效管理的过程失去控制，过程失去控制的结果就是没有好的结果，失去对过程的控制，考核员工的结果是没有意义的。 HRM的困惑： 绩效考核月月搞，要么走形式、要么人情化，指标收集一大堆，数据全部在造假，最终老板员工都抱怨，绩效到底怎么考？ 制定好的考核指标，员工总是完不成；制定高额的奖励员工就一定会争取结果，事实是这样的吗？ 企业绩效考核现状： 做绩效考核的时候，企业里面经常会出现一种主观评价的方式，就是管理人员凭主观印象对员工或部门的工作表现、成绩进行打分，缺乏数据的支持。最直接的原因是他们本身就缺乏数据，因为没有数据，主观打分就是人为地制造数据。因为进行绩效考核就必须有数据化的评价，没有最原始的基础数据，那就只有靠脑袋杜撰一些数据出来。 杜撰的分数评价是自己主观想出来的，感觉出来的。但有些人认为这种主观评价也有它的好处，认为它是一个综合性的评分。但是这样打分很容易出现这种现象：我要给你打分，你也要给我打分，所打的分数又直接牵涉到每个人的收入，结果大家一起糊弄老板，分数越打越高。因为要是我不给你打高分，到你给我打的时候就会给我打低分了，所以大家越打越高，评价就失去真实性了。通过这种方式进行考核，大家得到的分数都很高，都能拿到绩效奖金。可企业并没有盈利。 有些企业经常出现另一种现象：有一些人在老板面前经常显得很忙，一会儿忙这个，一会儿忙那个，老板就觉得这个人还不错，一天到晚都在做事。尽管这些人的业绩平平，企业最终的品质合格率也没多大变化，但老板还是给他们打了高分。即便不把分数打高，老板的主观评价也很难起到激励的效果，因为评价不真实、不客观。 结论：没有根据做事的效果评判员工的工作业绩； 《精细化绩效管控--如何推行绩效考核》是专门针对企业无效的绩效考核而研发的课程，针对企业在运营过程中如何通过过程来约束人做对的事，以及通过过程控制人做的事，保持人和事的高效产出，而高效的产出就是企业所需要得到的结果——绩效。本课程结合老师20余年来对中国文化及西方科学管理的深入研究和实践，以及在管理实战中呕心沥血的心得之作，独家课程，值得您的期待！

1、明白什么是绩效？为什么要做绩效？企业绩效为什么总是失败？ 2、懂得是什么原因导致的失败？我们的考核目的和标准是建立在“绩”的方面还是建立在“效”的方面？ 3、掌握开展精细化绩效管控的理论、工具和方法。 4、掌握搞升绩效考核的关健能力和步骤。 5、如何运用精细化绩效管控模式，持续提升企业绩效

两天

服务企业各部门管理干部、职员；

第一讲企业为什么要进行绩效考核

1、企业管理的现状

中国的伦理社会与西方契约社会

制度、流程流于形式

绩效考核弄虚作假

ERP向乎瘫痪

2、是什么导致这种现状的产生？

3、企业绩效考核现状

过于KPI化

上级对下级打分的弊端

平级打分的弊端

老板打分的弊端

造假与形式的产生

第二讲控制出结果

效率从哪里来？

限制控制-解决员工如何自发做事的问题

横向控制-解决横向部门、岗位不配合/不协调的问题

三要素控制-解决管理干部相互推责/扯皮的问题

分段控制-解决管理干部如何解决事务的问题

稽核控制-解决员工不按规矩做事的问题

数据控制-解决管理干部如何用数据做管理的问题

第三讲绩效逻辑一：建标准

如何建立公司级/部门级组织结构

如何做岗位结构分析

职级评鉴/薪级评鉴

《三定卡》的执行寻找失控点制定新的标准

《绩效问责制》建立

《岗位竞聘机制》建立

《绩效例会制》建立推行绩效检讨

第四讲绩效逻辑二：定规则

确定绩效考核流程图

《奖罚机制》的制定

关键指标的分解与模拟计算

关键指标各岗位的确定

确定绩效考核试运行部门

绩效流程的宣贯

《横向问责》推行前的宣贯

明确《横向问责》的标准

推行《横向问责》的调动动作

《横向问责》推行过程中的问题

第五讲绩效逻辑三：做衔接

1）流程/数据/岗位职责等文件为什么没有人遵守？

2）分段控制四要素

3）如何设计和使用《分段控制表》

4）如何设计和使用《流程控制表》

5）如何设计和使用《横向控制表》

6）如何设计和使用《稽核控制表》

7）如何设计和使用《数据控制表》

第六讲绩效逻辑四：推稽核

为什么要稽核？

稽核的范围

《数据控制表》的应用

考核指标的频繁调整

《日清表》使用

《PK机制》的建立

局部试运行演算

第七讲绩效逻辑五：出责任

绩效数据统计与分析

《绩效检讨例会制》的执行

考核绩果的宣传——PK板展示、案例宣传

P/D/C/A周期性绩效目标的频繁调整

关注数据的变化

绩效考核的注意事项——二高一低

第八讲：推动绩效的6个机制

P K机制——让人人参与竞赛

问责机制——让人人为结果买单

竞聘机制——以结果论英雄

认同机制——认同是绩效的基础

激励机制——让人人都有动力

主角机制——全员主角制，让人人都是岗位的“老板”

课程标签：通用管理、精细化管理