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在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同而已。所有组织的管理者，都要面对人事决策，而“人”的问题几乎是一样的。 ——现代管理之父：彼得·德鲁克 老子说：“欲致鱼者，先通谷；欲求鸟者，先树木。水积而鱼聚，木茂而鸟集”。可见预见性和事先准备是万事的关键。 早在20世纪初，国外一些企业就开始了关于战略导向的人力资源管理的探索，直到今天这一领域都是学术界与企业界关注的焦点。而改革开放后的中国企业，随着人力资源战略不断发展完善，进入了系统规划，范围越来越集中在供求平衡与数量的预测上，同时上接企业战略，下到方案落实，到达了真正意义上的“战略导向”。前瞻性的企业会把战略导向的人力资源管理与人才培养放在人力资源管理的首位。

1. 学术性强：主要针对具有一定管理经验，人力资源岗位工作者而设 2. 实用性强：案例丰富而经典，相关技术操作为企业人力资源规划落地提供帮助 3. 系统性强：关于人力资源规划的全部内容与各阶层均包容在内，是企业人力资源高、中、基层与管理层学习的最佳课程。 4. 可操作性强：企业可依据课程进行辅导操作得明显效果

两天

人力资源工作者、企业高层管理者、企业中层管理者、企业基层管理者

课程大纲

第一讲：新经济时代的人力资源“战略规划”——高度

一、战略HR规划历程

1.经验管理

2.科学管理

3.人本管理

4.现代管理

二、战略HR规划标准

1.五个标准

案例教学：国家级战略HR规划

案例教学：三个企业战略HR规划

案例教学：大学生HR战略规划

三、战略HR规划方法

1.本企业战略分析：物美、价廉型

2.战略HR规划三套标准工具介绍

分组演练

以本企业为案例+点评

第二讲：战略培训体系设计与“人才评估”——宽度

一、培训需求分析源自企业战略（分组演练）

1.战略导向的培训体系

2.培训核心是组织学习

3.培训是管理者的职责

4.手把手教你做出需求

二、培训需求分析与年度培训绩效（分组演练）

1.侧重在职培训

2.与业务贴身走

3.内容聚集业务

4.手把手教你培训如何落地

三、如何进行员工年度系统培训（分组演练）

1.搭起课程框架

2.开发标准课程

3.职业生涯规划

4.手把手教你做出年度计划

四、人才评估体系

1.测试员工的职业优势

2.职业定位：对员工进行可塑性挖掘

3.职业通路：为员工设计辅导

4.人才盘点与人才评估体系

第三讲：企业战略性绩效管理OKR模型——深度

（绩效数据管理的OKR（Objectives and Key Results目标和主要成果）模型

一、绩效计划的OKR模型

1.绩效计划的2个OKR原则：必须量化与战略化

2.绩效计划沟通的“5+3”OKR模型：PBC文书

演示：心理学为OKR的贡献

二、绩效控制的OKR模型

1.过程控制三步曲模型

2.动态计划与复盘总结“表格与5个分级”

3.授权管理的5个档位与企业网格积分管理

三、绩效评估的OKR模型

1.潜能维度与绩效维度

2.绩效评估的OKR模型：九宫格

分组演练：情境案例

四、绩效面谈的OKR模型

1.绩效面谈的标准表格

2.绩效辅导10要点（源自日资企业的辅导思考）

大型演练：情境绩效面谈与辅导（推演出：绩效面谈的OKR模型）

五、绩效结果应用的OKR模型

1.绩效结果应用的OKR模型：人力资本的经营三方略

2.一枚硬币的两个面：绩效结果与薪酬调整

3.职业生涯规划的第一手资料

第四讲：薪酬福利与激励政策设计——刻度

研讨：企业薪酬管理中存在的问题

1.影响员工薪酬的元素

2.薪酬设计的五大法则

分组讨论：说说您的企业

一、薪酬调查，把握外部竞争力

1.薪酬调查市场报告

2.自己进行薪酬市场调查

3.员工薪酬满意度调查

二、岗位评价，把握内部的公平

案例：我们一起来比较新老员工这两个岗位的收入

1.国际上知名的评价方法介绍

案例展示：市场对标与贵企业薪酬设计（国内+国际案例）

三、薪酬设计的成本管理

1.绩效结果的科学应用模型

2.长工资的两个刚性理论

3.绩效矩阵应用解读

四、薪酬的激励配方

1.薪酬激励模式的选择与设计

2.非物质激励的模型设计

3.一图抵千言：薪酬激励的专业综合图

课程标签：管理技能