第一节培训与开发中的困惑和传言传言一：培训成果转化是可以通过加强培训管控管理工作轻松完成的。传言二：职业生涯管理对于企业和员工都是非常重要的。传言三：员工能到企业来上班就说明该员工已经接纳了该企业。传言四：一个员工到职业后期时，就应该调整心态，做一做后勤保障或辅助工作罢了。传言五：企业中应独立的建设培训系统。传言六：在企业中建设双通道理论是一种创新吗?传言七：很多企业认为;在企业中经常搞一些头脑风暴，就是创新培训或创新活动。传言八：企业应该独立的进行学习型组织建设?还是应该在活动中借势组建?传言九：在现代企业管理中符合实际的培训模式到底应该是什么?传言十：企业中的培训总监或称之为CLO的岗位在企业中到底起什么作用?

寻找培训与开发计划中不实之传言

一、一个企业要想建立起一个自己的培训系统，就必须打破传言，坚持正确的以下原则：

①培训系统是为提升企业绩效而服务的。②不要形成一个独立的系统，最后导致形成“资源孤岛”，而无法协同。③培训师应采取角色管理，而不是岗位管理。④培训师要想发挥真正的作用，就必须深入实践第一线。⑤培训的最终目标是解决问题，而绝非是“增长知识”。⑥通过统计上报所获得的“培训需求”或“状态缺口”是非常不靠谱的。⑦培训系统中，需要大量的知识型员工担当内训的主角。⑧要让培训工作融入到企业管理运营的“血液”之中。

二、传统的培训体系流程：需求收集、计划、预算、教师选择、场地选择、教材、教案、教具等等是非常不符合企业实际的。

三、建立起一个良好的培训系统决不是把和培训相关的工作，进行简单的“堆积”企业要搭建培训系统时的实际操作具体难点和困惑点，绝非像猎头、理论家、学者、企业家们想象的;罗列出一些个什么“注意事项”、什么“实施原则”、什么“范围标准”等，就能顺利完成。那么简单，那么“水到渠成”，那么不可思议。

四、很多人力资源工作者以为;培训反馈就是统计对课程的满意度。这是非常大的误区。

五、为什么企业中的培训总监或CLO，很难在企业中有立身之地?

六、我们培训界和人力资源界一样，在管理工作中，没有参与，或投入到企业主流业务中去，一直就在企业边缘活动。

七、什么是人力资源管理之“二八定律”?在社会员工群体中，有80%人员认为人力资源是一个企业当中非常重要的部门。而在老板群体的调查中发现;只有20%的老板们认为;他们自己企业的人力资源部门，在企业管理运营中，只发挥了一点点作用。

八、企业如果想真正的建立起一个高效实用的培训系统，它实际上是对传统管理塔型组织架构的一种变革;笔者首先创新改良了传统的人力资源组织架构，让人力资源管理机构，承担了企业流程运营的主体“骨架”——协同管理运营师。同时，也将培训师的角色“埋入”到这个骨架之中。而各种管理项目流程就像血液一样在企业运营中“流淌”。而运营中所收获的结果和绩效，像肌肉一样长满了企业全身，各种新型的管理系统和管理理念，将在骨架的各种“节点”上，以“角色”的形式，“渗透”到企业运营的各个“环节”中。这样就解决了传统管理体系久而未决的顽疾，把人力资源管理引上了一条“康庄大道”——协同管理系统。

九、大多数企业的培训系统是在走形式，走过场，浪费财产。

十、未来的培训系统必将朝着，以现实一线经营运营事件为主线，遇到问题，即时培训、嘴对嘴培训、的方向发展。培训中理论指导，如何带领我们走进理论死角。

1、现在社会上流行着很多培训模式，到底哪一种培训模式更加贴近企业实际情况?哪种模式效率最高?未来培训模式的发展趋势是什么?2、商学院模式和学院模式最根本的区别是什么?3、理论界和一些脱离实际的培训师常常会强调“经营战略对培训开发工作的启示”的重要性。笔者认为：这是没有实践根据的，同时也是站不住脚的。从这一小段教材中我们不难发现学术界也好，企业家们也好，都存在一种倾向：领导意识和预测、空想主义行为占据企业战略的主导地位。这是一个非常危险的思路。由于这种错误的思路，也就必然会带来错误的方针和错误的坚守。4、在企业的经营管理中，用不同的视角看待培训工作，就会推演出不同的管理行为，导致不同的结论和效果。财务理念将培训费用看成是“投资”还是“预算”，这是两个完全不同的概念。5、投资追求的是回报率，只是培训的回报率要进行一个价值转换罢了。在这里笔者必须向人力资源的同仁们介绍一个项目管理学科的一个重要的、方兴未艾的分支——价值工程学。6、很多企业会错误的以为“精细化管理”就是对计划预算的细化控制，这种单纯的控制指标思想，往往在实施过程中带来极大的混乱，特别是非稳定计划流程项目。7、战略问题和培训问题一样，它们都是一个思考实践的过程化之动态事物，而绝非是一个目标结果的简单节点的静态问题。8、“云培训”理念是未来培训发展的必然趋势。9、CLO是一个实践性很强的职位，绝不是一个理论性职位10、笔者的理念是：“知识型员工，只有知识型员工才是推动企业创新发展的动力”培训质量与效果评估中的不可能实现的理论

一、对培训师课程进行评估，本身就是一件非常不靠谱的事情。

二、关于培训效果评估问题，已经被企业多次实践所印证，它被宣告为低效和徒劳的工作，毫无价值。按照这个传统套路来做，大多数企业都是在搞形式主义的东西。

三、很多企业培训工作负责人往往会忘掉企业培训的最终目的是什么?企业通过培训，是希望企业在绩效方面有所提升，而我们企业的培训负责人到底又在干什么呢?听课后员工满意不满意和企业之绩效提升没有一毛钱的关系?

四、调查问卷，那就是个形式，哪节课程也不可能包罗万象、包治百病。有想学琴棋书画的，也就有想学奥数竞赛的，任何一个企业绝不可能按照问卷需求来安排课程。

五、企业当中大多数培训负责人，正是按照理论家们设定的这四条“年度培训计划基本步骤”来糊弄老板，忽悠企业。老板也是“乐不思蜀”不用思考培训的真正目的和作用，培训负责人只要坚持一项基本原则，就非常容易干好培训工作，认准一条：请有名气的讲师担当讲课就完全OK啦。

六、一个企业，如果能把培训质量搞的很好，同时也能把培训评估搞的很理想，这只能表明：该企业是一个优秀的“培训机构”，而不一定他就是一个优秀的企业。CLO是一个实践性很强的职位，绝不是一个理论性职位培训总监如何融合到企业运营主流中去，而不是在外围担当“救火队”。培训系统的组织构架是埋人到工作主流之中?还是“从新打鼓另开张”?培训总监这个岗位与其它高层管理者之间的关系是什么?随着企业现代管理理念的不断深入，企业还会引入新的管理理念和管理系统，未来又如何兼容其它系统?培训师队伍应怎样建设?培训师与员工之间的关系是什么?培训师在企业中的生存形态是什么?企业内部的培训体系与外部学习机构如何协同?培训总监该不该考核?怎样考核?我国“学习型企业”的招牌，已经被各级政府或国有企业演变成蒙骗老百姓在的“花架子”工程，以及他们向国家“邀功请赏”的“棒棒骨”社会上真正的学习型企业少之又少。在我国“学习型企业”的招牌，已经被各级政府或国有企业演变成蒙骗老百姓的“花架子”工程，以及他们向国家“邀功请赏”的“棒棒骨”社会上很多自称自己是学习型企业的组织，形式大于内容。让我们回过头看一下现在的首钢，这个曾经空喊了十几年创建学习型企业口号之企业是什么状况呢?如果把学习型组织，仅仅看成是企业的一个附属组织，或者是一种企业文化来建设，其结果必然是花架子工程。如果企业要真心希望创建学习型企业，并使其在绩效中发挥主导作用。无疑，企业需要有变革的思想准备，否则不可能成功。无论是创建企业的培训体系也好，还是创建企业为学习型组织也罢，不在工作实践主线上来完成，只能是“花拳绣腿”。

七、培训的最高境界是：“边培训，边工作。边工作，边培训”七、实践者对理论家说到：“如果事情能等到理论上的知识转化，黄花菜就凉了”

一、按照理论家所讲的原理培训成果转化，需经历四个层面：(1)依样画瓢式的运用;(2)举一反三;(3)融会贯通;(4)自我管理。在现实工作中，能达到依葫芦画瓢，已经属于非常不易，后面几个层次，靠一次传统的公开课程，来达到这个高度基本上没有可能。

二、如果，在今天某些培训工作者，仍然还期望理论家们所说的三个培训转化理念：“因素理论、激励推广理论和认知转换理论。”来指导培训工作，那真是一个巨大的“悲哀”。

三、《培训师新思维》：1、能十几页就不几十页。2、能用图就不用字。3、能用字就不用词。4、能用词就不用句。5、能用句就不用篇。6、能谈问题就不谈概念。7、能将故事就不讲理论。8、能讲事实就不讲道理。

四、本人的培训风格是：“透过现象看本质，批判传统启创新，自做镜子引思考，分析过程免答案。

五、转化到最高境界是自我管理的程度。我们先不说一群正常人当中，最终能转化到“自我管理”这个水平的概率有多少(笔者估计超不过1%)，

六、“通过传统的学习过程，学习到工作的迁移有时会效率低下。美国的研究机构已经发现：在上完某门课程的33分钟之后，学生只能保留所有资料的58%;在第二天后，只能保留33%;学完课程的三个星期后，只能保留15%所学的知识。”

七、我们中小企业业主每年花了那么多金钱投入到企业培训中，但是基本上是一无所获(连依葫芦画瓢都做不到)，更不要说较深层次的应用了。这个时期老板们跟我进行了深刻的反思;反思中发现，公开课对于中小企业管理水平的提升，影响甚少，几乎是零

八、最近培训界出现了一些怪现象：很多培训机构喜欢搞什么著名讲师排行榜，明显讲师签名合影等等，老板们也不仔细想一想，你们这些人老大不小的人了，怎么跟初中生一样，玩起“追星族”了，你们每一个人都肩负着你们自己企业的使命，为你们自己的企业负起责任，听讲故事、听名人演讲、找名人签字、和名人照相等等和你自己企业的运营发展有一毛钱的关系吗?

九、因为这个行业不实践不实际的理论家太多了，每天他们都在不断的给这个行业带来很多误区和传言，一个小小的陈老师是批判不完的，我能做到的就是将自己的亲身实践经历尽量、尽可能的展现给大家，供思考者摸索前行。

十、“十四个一工程”：改良一个早会，分析好一次事故案例，参加一回员工的述职报告，优化一款产品工艺流程，梳理一次ERP信息工程流程，审理一类事件的审批流程，修改一次过时的规章制度，纠正一回“过程目的化”现象，跟踪一回领导布置工作会议，体验一回“协同管理”的魅力，引导一次正确的人才价值观，创新一项系列产品，创建一种营销模式，总结一场项目总结大会。这就是我和于丹的最大区别。

课程标签：人力资源、招聘面试