2019-09-29 更新 846次浏览
第一部分:工业互联网时代企业面对的挑战
第一节、面对更多多样化的员工
1、工资第二位,有意思的工作才是第一位
2、没有忠诚的员工
3、员工在挑剔企业
4、否定管理方式—把管理者给“炒了!
5、新员工扮演了“企业客户“的角色
第二节、强调团队价值
1、渴望被关注
2、希望得到团队保护
3、有话语权
4、有自由权
5、健康的对立关系
6、员工与员工之间的事情不要管理者插手
7、个人目标与团队目标一致
第三节、面临技术爆炸和组织革命
1、传统产业岌岌可危
2、工业4.0
3、外包、内包、众包、离岸、转包
4、组织扁平化---无边界组织
5、流程再造---B2C
6、信息平台化---O2O
第四节、适应职业和产业变迁
1、只拥有传统技能的员工在被淘汰
2、今天是你的工作,明天就可能不是你的
3、抵制新时代又面临新时代—只有恐惧
4、如何“破旧“?
5、如何“立新“?
6、如何适用新时代彻底转型与变革
7、迎接不同行业的挑战
第五节、不断提高质量和生产率
1、产品质量是初级水平
2、工作质量是中级水平
3、服务质量是高级水平—没有服务质量就等于寻死
4、顾客满意—只是客户对你有好感
5、顾客感知价值—说明客户开始爱你
6、昨天把效率与擦桌布一块丢掉
7、今天把效率从牙缝中挤出来
第六节、成果管理—收入知多少
1、一手交货、一手交钱
2、日事日清—每天任务清、收入清
3、员工理财与企业激励
第二部分:企业指令不落地
第一节、领导“瞎指挥”
1、强调大战略—总裁班的支持者
2、总经理是“学者”而不是“实践家”
3、上层建筑---“金字塔”云端
第二节、经理是“懒汉”
1、无所不能---学习班的常客
2、经理是“学”的多“用”的少—懒
3、闭关锁国---“堡垒户”
第三节、班长是“蠢材”
1、说你行、你就行,不行、也行—缔造班长的原则
2、按规定的做,错了也不怪你---形成班长的工作态度
3、对员工“狠”一些,不服,就罚!---造就班长的管理方式
4、工资老板发---自己的绩效别人说了算
5、兵头将尾其实是“蠢材”
第四节、员工是“笨蛋”
1、“打工仔”---总是低人一等
2、“没文化”—无端被扣上没素质的帽子
3、“错了,就罚”---从不给试错的机会
4、“看别人怎么做”---技术是偷来的
5、企业不喜欢挑战的员工
第三部分:工业互联网时代的企业组织力转型
第一节、对传统组织模式的分析
1、导致了企业中各层次间人格上的不平等,存在着等级间的高低之分,既难以调动下级的积极性,更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心;
2、管理层次的关系复杂、条块分割,往往层次太多、管理链太长,降低了管理的效率;
3、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难,产生了信息流通中的“黑洞”;
4、企业业务流程不顺畅,衔接性差,无法实现统一目标和协同运作;
5、存在最常见的“扯皮与踢球”现象,严重地影响了企业的经营运作。
第二节、整个企业组织系统的综合症
传统企业怎么了
小企业长不大
大企业活不长
老企业过不好
好企业又折腾
企业发展的结症
缺乏标准化
生产流程断档
组织结构错位
多、乱、杂制度
管理者不懂管理
员工素质不高
控制工作不良
第四部分:企业组织重建力
企业文化重构
1、企业价值观重建
为老板打工
为自己打工
为团队做事
为客户创造价值
为自己创业
文化重建的必备条件
消除不安全因素,让员工有安全感的环境
以员工为中心的“群众性管理”
凡事举手表决制
以技术为荣的“未来管理”
允许试错、纠错能力的提升
第二节、 企业组织结构重建
消减金字塔
层级越多沟通效率越低
决策与执行
建立扁平化组织结构
金领---经营者、制定战略
白领---管理者、专家
灰领---督导者、现场领导者
蓝领---执行者、从单能工-复能工-多能工-工匠员工-智慧员工
扁平化管理包括三个方面的内容
组织机构的扁平化
业务流程的扁平化
信息的扁平化
搬倒金字塔
倒三角
灰领在上
白领在中
金领在下
建立流线型网络组织结构
客户是起点
企业是支点
供应商是源点
第三节、运营流程再造
1、推式流程(流程优化):先生产,后销售,就会形成大量库存,或根据订单来组织生产,但各工序不平衡经常会导致交货延后,客户经常抱怨。整个运营流程效率不高。
2、拉式流程(流程再造):先确定需求,然后按需生产,减少产品过时和缺货的风险。
3、推拉式流程(流程重组):客户拉动供应链,原材料供应商推动供应链。在推和拉之间有一个推拉边界。边界位于最终的装配工厂。
4、流程优化四种方法:(流程优化,是流程管理的常规方式,每天都在进行)
简化
改进
整合
提炼
5、流程再造五种方法:(从根本上打破,重造。从思想上、习惯上、行为上彻底改变)
清除
简化
填补
整合
自动化
流程重组四个要素:
事情(做什么与怎么做),即过程与具体步骤。
人(谁来做),即责任部门与责任人。
时间(何时开始与何时完成),完成时间要限定。
标准(为什么),即做的怎么样
第四节、工业互联网与企业信息化
导入的信息系统要具有的能力
集成性:信息系统要能配合各个内部和外部单位的工作和需要,要有整合采购、生产、销售、财务、人力的能力。
跨平台集成能力:如果两个技术平台不能沟通,企业间的资料交换就不能实现自动化,反而会降低效率。
应用性:如界面是否容易被员工和客户操作,能否将资料转化成有用的信息、报表和提示以配合各个单位的行动和流程。
可延伸性:未来环节不断变化,企业的操作亦会随时调整,信息系统需要有延伸性以适应未来的企业流程,以节省未来的重复投入。
支持拉式流程的信息系统
Pmc—生产计划与物料控制
Mrp—物料需求计划
Mrp2—制造资源规划
Bpr—业务流程再造
Erp—企业信息资源规划
Scm---供应链管理
Crm---客户关系管理
Plm---产品生命周期管理
第五部分:企业组织市场力
第一节、内部客户
1、职级客户
2、职能客户
3、流程客户
4、工序客户
第二节、交易的三种关系
1、买卖关系
2、服务关系
3、契约关系
第三节、四大市场与仲裁机构
1、企业内部销售市场
2、企业内部物资供应市场
3、企业内部金融市场
4、企业内部人力资源市场
5、企业内部市场管理仲裁委员会
第六部分:企业组织生存力
第一节、五大生存法则
1、我们的使命是什么?
2、我们的顾客是谁?
3、我们的顾客重视什么?
4、我们追求的成果是什么?
5、我们的计划是什么?
第二节、九大生存模式
1、我们真正提供产品或服务是什么?
2、通过什么渠道?
3、顾客是谁?
4、包含哪些关键资源?
5、包含哪些关键活动?
6、成本是多少?
7、价格是多少?
8、在哪些区域销售?
9、有哪些合作伙伴?
第三节、商业计划与生存指南
1、生意—产品定义
2、市场
3、竞争
4、市场营销和销售计划
5、产品和服务经营计划
6、创业团队与合作战略
7、风险和假定总结
8、经营估测
第七部分:企业组织表现力
第一节、组织创新企业案例分享
1、海尔人单合一模式:人人都是CEO到小微公司
2、日本京瓷“阿米巴”模式—单位制度核算
3、日本颁布的《分包法》—企业内包
4、戴尔:人人都是老板—每个人都是经营者
5、通用电气:群策群力“全员决策”模式
6、微软:“爱好团队”模式
7、ABB“化整为零”组织结构
8、邯郸钢铁:“模拟市场核算,实行成本否决”管理方式
9、石家庄造纸厂企业承包—中国企业承包第一人马胜利
第二节、组织力与企业内包
1、不论任何行业
2、不论任何部门
3、不论班组规模大小
4、领导强有力支持
5、有创新精神的管理者
第三节、组织力与企业内包的平台搭建
1、组织结构---扁平化
2、市场文化---员工自由、顾客满意
3、管理方式---员工都是经营者
4、育人平台---建设学习型组织
5、用人平台---任人唯能
6、激励方式---三公
7、信息化平台---计算机取数
第四节、组织力与企业内包经营的五大法则
1、经营对象---下工序是客户
2、经营方向---携手创业
3、经营流程---工序核算
4、经营主体---自主管理
5、经营收益---自负盈亏、负债经营(从发工资到挣工资)
第五节、企业内包的四大原则
1、市场化原则
2、最小化原则
3、利益驱动原则
4、最优化原则
第六节、组织力与支持企业内包的六大系统
1、核算系统:建立计算机财务核算系统
2、考核系统:建立经营成果考核体系,以经营成果决定分配
3、查询系统:规定查询权限,按规定进行实时查询监控
4、统计系统:建立统计各种数据和资料体系
5、资产管理系统:资产指标定量化、货币化
6、人力资源系统:建立人力资源信息共享档案库
第七节、组织力与企业内包的三个基本方法
1、计算机网络
2、IC卡
3、二张财务报表
第八部分:企业组织领导力
第一节、管理者
1、五项修炼
2、管理者特质
第二节、领导者
1、培育追随者
2、领导者特质
第九部分:工业互联网时代的企业现场力转型
第一节、追求优质运营
1、现场力是竞争优势的关键
2、一切为了顾客
3、现实、现地、现物的三现主义实践
4、现场JIT与运营SCM—实时管理
5、互联网+B2C—个性化制造
第二节、追求高质量零缺陷
1、实现客户的感知价值
2、全员零缺陷意识
3、让员工第一次做对
4、试错、纠错与防错能力
第三节、OEE—设备综合效能
保养比维修更重要
TPM全面设备保全
第十部分:企业现场可视力
第一节、问题的可视化
1、异常的可视化
2、差错的可视化
3、迹象的可视化
4、真正的问题可视化
5、效果的可视化
第二节、状况的可视化
1、基准的可视化
2、阶段的可视化
第三节、顾客的可视化
1、顾客之声的可视化
2、对顾客而言的可视化
第四节、智慧的可视化
1、个人智慧的可视化
2、集体经验的可视化
第五节、经营的可视化
1、定额的可视化
2、成果的可视化
第十一部分:企业现场改善力
第一节、从部分改善开始积累经验
1、不要将否定过去作为改善的开始
2、抛开书本经验,置身于改善现场
3、问题的解决方法及改善的思维方式
4、改善的水平展开及全新考试
第二节、整体改善
1、与协作公司共同成长
2、改善要一气呵成
3、改善的目的是为了增加需求
第三节、将挑战目标再提高一个层次
全体员工都要具备健全的危机意识
管理者的作用就是不断督促和提醒
致力于屡战屡胜的改善
彻底的改善必然会引起巨大的改革
课程标签:生产管理、现场管理