2019-08-14 更新 509次浏览
第一讲:项目管理精髓认知
破冰:小组讨论在项目中遇到的问题或对课程的预期—带着问题上课
一、项目管理的能力特征——创新和复杂协作
1.从曼哈顿计划到华为铁三角:创新及复杂协作的应用
2.现代企业项目应用的适应性拓展——立项与不立项的判断
二、项目管理核心逻辑
1.项目管理方法论的结构:5大过程组和10大知识领域
2.项目管理的核心逻辑:团队为达成预期而面向可交付成果的协
课堂游戏:登山遇险—团队与目标管理
团队:围栏效应与高效团队的特征
目的:结果与可交付成果的区分
三、项目经理的A-S-K能力模型
1.A(Attitude)——态度,项目经理的承担与责任
2.S(Skill)—技能:从劳模到导演
3.K(Knowledge):知识
第二讲:管理需求—项目的几个沟通场景
小组讨论:产生一个真实的项目(带入场景)
一、通过“关键对话”管理项目发起人的需求
1.项目干系人及发起人认知与识别
2.关键对话的目的及要点
1)了解项目预期
2)以可交付成果为主线
角色扮演:发起人向PM布置任务
角色扮演:老师与学员对话的情景展示
角色扮演:小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练
点评分析
二、用评审会管理不同干系人的需求
1.不同干系人的不同需求
2.评审会管理需求的要点
1)把握项目目标
2)以可交付成果做引导
3)与发起人的沟通汇报
情景演练:PM组织召开项目评审会
3.项目立项文件模版解读
1)评审会输出的示例
2)小组以各自的案例展开评审会
3)项目经理做总结与号召(模拟启动会的场景)
第三讲:全面项目规划—两个工具完成规划与沟通
一、用工作分解结构定义项目全局
1.工作分解结构(WBS)的定义及价值
1)关键词:可交付成果-团队-结构-整体范围
2)价值-复杂的项目简单化
2.工作分解结构的特征
1)独立、完整、层次结构
2)项目管理易筋经的核心心法
3.工作分解的操作的方法
1)名词法:交付成果(名词化)特性的结构,用于可模板化的项目
2)动词法:时间轴(动词特征)的应用,用于复杂的创新型项目
3)要素法:头脑风暴与鱼骨图分析的结合,用于经验不足的创新型项目
4.WBS要点总结
1)可交付成果的管理要点
2)全局与细节的平衡:结构+适当的深度
小组练习:建立项目的工作分解结构
小组内部的层级式演练
分析与点评
二、用关键路径法管理项目进度
案例解析:不可能的任务
故事分析:你被抓壮丁了,建立关键路径的3个要点
1.我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系
2.工作用时的估算—三点估算法的应用
案例分析:关键路径,关键任务
课堂练习:搭建项目的进度网络图
网络图的形成
赶工的措施
第四讲:项目过程控制中的几个要点
一、项目正式沟通渠道的几个场景解读
1.项目文件
1)项目立项申请书—第一份法定文件
2)项目阶段状态报告—重要的信息载体
2.项目会议
1)评审会—平衡项目需求
2)启动会—建立项目一致目标
3)例会—突破信息孤岛
4)总结会—团队价值呈现
二、解决问题(以第一天的问题为案例)
1.定义问题—分清事实和结论
2.厘清目标—purpose vs deliverable
3.寻找解决方案—发挥团队的力量
课程总结收尾:结合第一天的问题,分享解决方案
课程标签:项目管理、项目质量控制