高级项目管理培训师

  • 擅长领域:
  • 主讲课程:
    通用/行业项目管理 A. PMP认证考前 培训课程 B. 项目管理实战演练/ 成功的项目管理 C. 良好的沟通是项目管理的润滑剂 D. 新任项目经理的 全面修炼 E. 项目管理团队执行力训练营 F. 项目计划与控制/ 项目进度成本管理 G. 客户定制化项目管理课程 H. 全能型项目经理实战训练 2、工程/施工项目管理 ……
  • 邀请费用:
    0元/天(参考价格)
全能型项目经理实战技能培训课程大纲

2019-11-07 更新 480次浏览

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  • 所属领域
    项目管理 > 工程项目管理
  • 适合行业
    电力能源行业 生产制造行业 快消品行业 家居建材行业 建筑地产行业
  • 课程背景
    工程项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。 在工程项目管理实践中,如何规划合理的项目目标?如何识别和分析项目中的干系人?如何识别和管理项目的需求和范围?如何对项目目标进行合理的分解?如何制定可执行的项目进度计划?如何对项目进行有效的监督和控制?如何管理好项目中的诸多风险?等等,都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。本课程将围绕上述主题展开详细讲解,培养和提升学员的项目管理实战能力。
  • 课程目标
    学习项目管理理论,掌握项目管理的5个过程组,8大知识体系; 了解项目的生命周期,掌握项目准备和启动的流程,以及项目目标的制定; 学习项目范围的定义、分解方法和技术,对项目目标进行细化分解; 掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具; 对项目进行有效的执行和监控;掌握项目中的风险管理原理与方法; 提高解决实际项目管理工作中问题的能力;
  • 课程时长
    七天
  • 适合对象
    项目主管、项目经理、项目管理团队、项目职能经理、开发项目骨干、项目团队成员等。
  • 课程大纲

    单元一工程项目管理概述

    1.1什么是项目管理

    1.1.1:中国管理界3M演义

    1.12:项目管理的资质门坎

    1.1.3:项目管理的发展历程

    1.1.4:项目管理在中国现况

    1.2项目的基本概念

    1.2.1:项目的定义及特点

    一次性:

    独特性:

    渐进性:

    不确定性:

    1.2.2:项目与运营有何不同

    1、工作性质的区别

    2、工作环境的区别

    3、工作组织的区别

    1.2.3:项目的经典范例

    1.2.4:项目的类别划分

    1.2.5:项目不同层次的分解

    1.3项目管理知识体系

    1.3.1:项目管理的约束边界

    1、质量

    2、时间

    3、成本

    1.3.2:项目经理的知识结构

    1、项目管理知识

    2、通用管理知识

    3、相关专业知识:

    4、环境适应能力:

    5、人际关系能力:

    1.3.3:项目经理的素质提升

    项目经理角色认知与职责

    项目经理工作职责神圣化

    项目经理的两种真实写照与四种身份

    对待企业与报酬的两种心态

    对待下属与下属的三种心态

    现场管理的六大项目与三大核心

    现场管理的五大对象

    现场管理工作的三大基石

    现场管理的三大败笔

    现场管理水平的三个层次

    现场管理水平提升的三个步骤

    生产效率与生产能力识别

    生产方式与生产原理识别

    标准化作业的三大内涵

    生产效率的三大内涵

    经济动作的三不原则

    提高企业利润的两种最基本方法

    工作改善的四大基本原则

    如何实现有效的员工教育

    1.3.4:新任项目经理全面管理技能提升

    从专业走向管理的困惑

    项目经理的身份与角色定位

    项目经理应具备的态度与意识

    项目经理任务

    项目经理应具备的技能

    项目经理高效工作方法

    工作管理–工作计划

    工作管理–工作组织

    工作管理–执行控制

    过程控制的三方法与工具

    结果控制方法–绩效考核

    工作管理–工作改善

    人员管理–沟通技能

    人员管理–授权管理

    人员管理–领导力提升

    人员管理–员工管理

    人员管理–员工培育

    员工管理–员工激励

    1.3.5:项目管理的知识体系

    九大知识领域是:

    集成管理;2)范围管理;3)时间管理;4)成本管理;5)质量管理;

    6)人力资源管理;7)信息沟通管理;8)采购供应管理;9)风险管理。

    五个管理阶段是:

    1)启动阶段;2)计划阶段;3)实施阶段;4)控制阶段;5)收尾阶段;

    1.5案例研讨1:工程项目成功和失败的特点?

    单元二项目的集成管理

    2.1项目管理的宏观视角

    2.1.1:集成管理基本概念

    2.1.2:框架式横观纵览

    1、项目启动阶段

    2、项目计划阶段

    3、项目实施阶段

    4、项目控制阶段

    5、项目收尾阶段

    2.1.3:滚动式循序渐进

    2.1.4:领域间互动关系

    2.1.5:角色的定位转换

    2.1.6:时空的两维优化

    2.1.7:管理科学基本思路

    复杂的事情简单化。

    简化的事情数量化

    量化的事情专业化。

    专业的事情模块化。

    2.1.8:项目的环境因素

    自然环境。

    市场行情。

    法规和标准。

    基础设施条件。

    技术发展程度。

    现行管理体制。

    外部信息资料。

    刚性约束条件。

    2.1.9:组织的过程资产

    2.2项目启动与决策立项

    2.2.1:决策立项三件事

    确立并优化目标:

    协调干系人利益:

    权衡利弊及优劣:

    2.2.2:确定项目的目标

    Simple:简单易懂,

    Measurable:结果可测,

    Achievable:力所能及,

    Relavent:符合利益,

    Time Frame:阶段性的,

    2.2.3:目标优化矩阵表

    2.2.4:协调干系人利益

    2.2.5:SWOT优劣分析

    2.2.6:双指标评估模型

    2.2.7:程序化的决策模型

    2.2.8:六顶帽子转换思维

    1、成功从改变自己开始

    2、员工心态与激励

    3、压力情绪与人生

    2.3项目管理计划的衔接

    2.3.1:计划之间的结构图

    2.3.2:计划衔接的要点

    2.3.3:制定计划的计划

    2.4协调实施与互动控制

    2.4.1:以质量保证为中心

    2.4.2:以人力资源为桶底

    2.4.3:范围变更影响全局

    2.4.4:沟通是管理润滑剂

    内部沟通:

    外部沟通:

    2.4.5:时间成本相互置换

    最佳组合原则,

    以柔就刚原则:

    2.4.6:风险意识常备不懈

    风险信息系统须常备不懈。

    风险防范的制度不可或缺。

    风险防范的预案不可忽视。

    黑帽子思维角度不受歧视。

    2.4.7:计划变更控制原则

    不轻易变更计划。

    随时为变更计划做好准备。

    变更计划必须书面申请。

    预先制定计划变更程序

    对变更临界点做出规定

    控制变更后果的蔓延。

    2.4.8:项目控制基本原理

    多快好省的满意值

    实战演练(1):小组练习制定工程项目目标

    实战演练(2):工程项目干系人识别与评估

    单元三项目的范围管理

    3.1范围管理的基本概念

    3.1.1:项目范围的定义

    项目使命涵盖的阶段,

    项目使命涵盖的领域,

    产出物的功能及特点,

    项目涉及的服务对象,

    3.1.2:范围形成的过程

    3.1.3:范围的上限下限

    3.1.4:项目范围的优化

    减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱;

    加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺。

    3.1.5:决定范围的要素

    3.1.6:范围管理是基础

    3.1.7:范围管理的内容

    启动立项,

    制定计划,

    范围审核,

    变更控制,

    3.1.8:规定范围的形式

    3.2范围管理计划的制定

    3.2.1:范围计划的根据

    对可交付成果的分解。

    实现目标的备选方案。

    投入产出的效益分析。

    3.2.2:备选方案的产生

    专家判断,

    头脑风暴,

    自由联想,

    3.2.3:备选方案的方案

    3.2.4:工作分解的原则

    3.2.5:范围计划的程序

    3.2.6:编写范围说明书

    术语概念诠注

    项目成果阐述

    工作范围界定

    前提约束条件

    范围免责条款

    3.2.7:工作的分解结构(WBS)

    专家分析。

    同行类比。

    历史模型。

    客户调查。

    3.3范围管理计划的核审

    3.3.1:范围计划的核审

    1、项目的目标宗旨是否正当并且准确表达。

    2、项目的假设前提是否合理或者符合实际。

    3、项目的约束条件是否合理并且符合实际。

    4、项目的任务指标是否可行并且切实有效。

    5、投入产出效益分析的结果是否合算。

    6、项目的风险评估结果是否能够承受。

    3.3.2:范围由谁来核审?

    3.4项目范围变更的控制

    3.4.1:范围变更的后果

    3.4.2:范围变更的动因

    3.4.3:变更的控制程序

    3.3实战演练(3):小组练习工程项目需求评估

    3.6实际案例3:某工程项目的WBS模板

    3.7实战演练(4):小组制作工程项目的WBS

    3.8实际案例4:某工程项目的责任分配矩阵RAM

    单元四项目时间管理

    4.1项目的生命周期

    4.1.1:时间的特殊意义

    4.1.2:项目管理阶段性

    4.1.3:时间管理全过程

    活动定义

    活动排序和工时估算

    编制进度计划

    进度控制

    4.2活动定义及排序

    4.2.1:活动排序的过程

    活动排序的输入依据:

    排序活动的输出结果:

    4.2.2:活动排序三部曲

    活动分析:产品描述,约束条件,假设前提,

    确定关系:客观依存关系,主观依存关系,间接依存关系

    表达顺序:完成-开始,开始-开始,结束-结束。

    4.2.3:逻辑关系的表达

    完成-开始(FS,Finish-Start)

    开始-开始(SS,Start-Start)

    结束-结束(FF,Finish-Finish)

    滞后(Lag)

    提前(Leading),

    4.2.4:网络图的表达法

    优先图法(PDM,Precedence Diagramming Method)

    箭线图法(ADM,Arrow Diagramming Method)

    4.2.5:活动串联与并联

    时间和资源可以互换。

    4.2.6:排序的决策分析

    4.2.7:排序决策的工具

    4.3工期与工时估算

    4.3.1:工时估算的过程

    事业环境因素。

    组织过程资产。

    4.3.2:工期的计算公式

    4.3.3:工时估算的方法

    专家判断法

    类比估算法

    参数估算法

    三点估算法

    PERT法(Plan Evaluation and Review Technology)

    4.3.4:概率统计估算法

    4.3.5:集合概率的概念

    4.3.6:三点工时估算法

    4.4工期计划的编制

    4.4.1:工期计划的程序

    工期计划编制的输入依据:

    工期计划编制的输出结果:

    4.4.2:甘特图与里程碑

    4.4.3:项目起点与终点

    顺计时正推法

    倒计时逆推法

    4.43:项目的浮动时间

    浮动时间=最迟开始时间(LS)–最早开始时间(ES)

    =最迟结束时间(LF)–最早结束时间(EF)

    4.4.5:项目的关键路径

    4.4.6:时间储备的原则

    4.4.7:工期计划的审核

    4.4.8:时间刚性的计划

    4.4.9:资源刚性的计划

    4.5工期进度的控制

    4.5.1:进度控制的过程

    4.5.2:工期的绩效跟踪

    首先是确定绩效跟踪的时间跨度

    其次是确定度量绩效的指标

    第三是绩效信息的采集方式

    最后是绩效信息处理方式

    4.5.3:赶工与快速跟进

    4.5.4:关键路径的移动

    4.5.5:资源平衡的技巧

    由近而远

    从长计议

    4.5.6:时空置换的原则

    4.5.7:进度变更的程序

    4.5.8:管好自己的时间

    节约

    放权

    优化

    4.6实战演练(6):估算工程项目的工作量

    4.7实际案例5:某工程部署项目的项目进度计划

    4.8实战演练(7):小组制定项目进度计划

    4.9视频:某服务团队的高效合作

    单元五项目成本管理

    5-1成本管理的基本原理

    5.10:成本管理理论的发展

    在空间面上横向伸展

    在时间链上纵向伸延

    5.11:资金的时间价值观念

    FV在价值观念上与PV等值

    5.12:资金的现值与未来值

    5.13:多期资金流的折现值

    5.14:贴现率的概念与构成

    资金的安全成本

    资金的机会成本

    资金的风险成本

    5.15:资金的加权平均成本

    5.16:贴现率与现金流量表

    5.17:项目评估的三项指标

    5.18:现金流量的决策功能

    5-2成本管理计划的编制

    5.20:成本计划编制三部曲

    第一步是编制资源计划

    第二步是进行成本估算

    第三步是编制成本预算

    5.21:资源计划的编制过程

    资源计划编制的技术手段:

    专家判断法

    备选方案法

    资料统计法

    自下而上法

    资源计划编制的输入依据:

    事业环境因素

    组织过程资产

    相关活动属性

    资源计划编制的输出结果:

    5.22:成本估算的编制过程

    成本估算涉及的技术工具:

    类比估算法

    自下而上法

    参数估算法

    单位费率法

    投标分析法

    准备金分析

    质量成本法

    成本估算的输入依据:

    事业环境因素

    组织过程资产

    成本估算的输出结果

    成本估算文件

    相关支持文件

    成本估算变更

    其他变更申请

    5.23:成本预算的编制过程

    成本预算的输入依据:

    成本预算的输出结果:

    5.24:两种预算的分配模式

    切段分配法

    切块分配法

    5.25:成本计划引进新概念

    第一是资金的成本概念

    第二是风险防测的概念

    第三是优化组合的概念

    最优化的劳动组合

    最优化的库存比例

    最优化的订货批量

    最优化的配料比例

    5.26:投入产出模型的建立

    5-3成本控制及挣值分析

    5.30:项目成本控制的过程

    成本控制的输入依据

    成本控制的输出结果

    5.31:控制系统的基本原理

    5.32:自动控制体系的构成

    设定成本变动额度权限

    规定成本变动审批程序

    设计成本变动自我约束机制

    挣值管理制度(EVM,Earned Value Management)

    5.33:挣值分析的三个变量

    PV(Planned Value)

    AC(Actual Cost)

    EV(Earned Value)

    PV=BCWS;AC=ACWP;EV=BCWP

    5.34:挣值分析的三大功能

    偏差分析

    绩效分析

    变更分析

    5.35:挣值分析的参考尺度

    5.36:绩效跟踪分析与反馈

    5.37:绩效反馈的临界指数

    5.38:最终完工成本的推算

    5.39:挣值数据的剖面分析

    5.40:挣值数据的趋势分析

    5.5实战演练(8):工程项目状态评估会

    5.6实际案例6:某工程项目的变更控制流程

    单元六项目质量管理

    6-1质量管理概论

    6.10:与质量相关的定义

    质量管理的地位

    质量管理的责任

    质量管理的范围

    6.11:质量标准涉及产品

    有形产品

    无形产品

    流程性产品

    服务性产品

    6.12:质量观念发展历程五阶段

    6.13:质量管理发展三阶段

    6.14:ISO质量管理体系

    6.15:质量管理七项原则

    客户导向

    领导挂帅

    全员参与

    过程管理

    实数求据

    供方互利

    持续改进

    6.16:质量管理的三部曲

    6-2质量管理计划

    6.20:质量计划编制过程

    6.21:成本收益分析模型

    6.22:质量管理流程图法

    6.23:与标杆经验对比法

    6.24:实验设计操作原理

    6.25:质量功能开发模型

    6.26:质量计划策划路线

    6.27:确立质量管理目标

    需求引导型目标

    科技推动型目标

    竞争驱动型目标

    社会强制型目标

    6.28:识别客户的期望值

    客户认为不言而喻的基本需求

    需要深入挖掘的客户潜在需求

    通过变革引发的客户的新需求

    与客户沟通的三种方法:

    与客户交换角色

    与客户交流沟通

    研究客户的行为

    6.29:确立目标三项原则

    目标的选择需要与质量方针保持一致

    达标的操作过程必须是现实可行的

    达标的结果必须是可以量化测量的

    6-3质量保证体系

    6.30:质量保证实施过程

    质量保证实施的输入依据:

    质量管理计划和过程优化方案

    质量检验标准和质量控制评估

    预防纠偏措施和批准变更申请

    质量保证实施的输出结果:

    质量改进措施

    管理计划更新

    过程资产更新

    6.31:质量管理体系构成

    组织架构的保证体系

    规章制度的保证体系

    质量标准的保证体系

    资源配置的保证体系

    持续改进活动的保证

    6.32:规范化的沟通平台

    先导型指标;

    自创型指标:

    特性测量指标;

    缺陷测量指标。

    6.33:与质量相关的成本

    一致成本

    不一致成本

    6.34:质量标准检验表格

    6.35:管理体系三方评审

    内部评审

    客户评审

    认证评审

    6.36:管理体系的成熟度

    自发的管理体系

    可重复的管理体系

    可控制的管理体系

    被优化的管理体系

    自适应的管理体系

    6-4质量控制体系

    6.40:质量控制操作过程

    6.41:质量管理控制流程

    6.42:质量控制应用工具

    6.43:统计工具应用原理

    6.44:统计抽样的样本量

    6.45:质量控制图的应用

    6.46:直方图与正态分布

    6.47:六个西格玛的挑战

    6.48:因果鱼刺图的应用

    6.49:逻辑关联图的应用

    6.50:排列图与二八定律

    单元七项目人力资源管理

    7-1人力资源管理的意义

    7.10:人力资源是项目桶底

    人力资源具有能动性

    人力资源具有再生性

    人力资源具有智能性

    人力资源具有社会性

    7.11:人是项目实施的动力

    7.12:管人是艺术不是科学

    7-2组织架构与工作流程

    7.20:组织的分工合作模式

    一、常见的组织部门化模式有:

    职能部门化;

    地区部门化;

    过程部门化;

    产品部门化;

    客户部门化;

    二、组织架构可以分为三个层次:

    一线部门

    二线部门

    三线部门

    7.21:垂直式组织管理架构

    7.22:网络式组织管理架构

    7.23:矩阵式组织管理架构

    弱矩阵架构

    强矩阵架构

    7.24:项目团队的工作流程

    汇集型流程

    接力型流程

    互动型流程

    聚焦型流程

    7-3人才的获得与评估法

    7.30:获得人才的五种途径

    7.31:人才评估的基本原则

    7.33:人才的综合评估指标

    人才价值取向评估

    人才性价比取向评估

    人才功能取向评估

    人才结构取向评估

    人才境遇阶段取向评估

    7.34:岗位要素加权评分法

    7.35:岗位设定与职责定义

    7.36:授权原则与职责范围

    7.37:人力资源配置的工具

    7.38:天才战略与庸才战略

    7-4激励机制与绩效考评

    7.40:激励机制的构成要素

    目标牵引机制

    奖惩激励机制

    监督约束机制

    竞争淘汰机制

    7.41:马斯洛需求与期望值

    7.42:绩效考评体系的建立

    1、绩效考评体系维系着三大分支系统的运转:

    它为奖惩提供凭证

    它为授权提供依据

    它为培训提供参考

    绩效考评的实施流程可分为三个步骤:

    制定标准

    收集信息

    分析评估

    3、绩效考评的内容也集中在三个方面:

    工作业绩

    工作能力

    工作态度

    4、绩效考评需要遵循的原则也是三点:

    公开透明

    公正客观

    全面细致

    7.43:绩效考评的四维指标

    第一把绩效尺子是质量标准

    第二把绩效尺子是效率指标

    第三把绩效尺子是效益指标

    第四把绩效尺子是协作精神

    7.44:考评指标的权重分配

    7.45:考评指标的总体定位

    7.46:绩效考评的实施程序

    绩效计划阶段

    绩效辅导阶段

    绩效考核阶段

    绩效回馈阶段

    7.47:彼得定律预示的阴影

    7.48:宽带的职业晋升通道

    7-5团队建设与领导艺术

    7.50:团队建设的成长周期

    7.51:个人绩效向集体转化

    个人素质转化为个人绩效的过程

    个人素质转化为集体素质的过程

    集体素质转化为团队绩效

    7.52:团队建设的指标体系

    首先是团队构成指标

    人数适量

    人员称职

    人才配套

    第二是团队经营指标

    目标一致

    责权清晰

    奖罚分明

    第三是团队文化指标

    信任理解

    光明磊落

    精诚团结

    7.53:人力资源培训的意义

    增加员工的知识技能

    提高团队的综合素质

    加强员工的参与感

    降低员工的流动性

    7.54:培训形式及培训内容

    1、符合型培训

    2、提高型培训

    7.55:培训方案设计与实施

    确定目标

    需求分析

    确定方式

    设计课程

    选择老师

    实施培训

    效果评估和追踪改进

    7.56:影响力与权力的来源

    合法权

    支配权

    强制权

    信息权

    感召权

    以力服人是压服

    以才服人是折服

    以德服人是信服

    7.57:领导者四类管理风格

    独裁式管理比较适合风险系数和复杂程度都很低的项目

    精英式管理比较适合风险系数低但是复杂程度高的项目

    参与式管理比较适合风险系数高但是复杂程度低的项目

    放任式管理比较适合风险系数和复杂程度都很高的项目

    7.58:领导与被领导的艺术

    管理者也是被管理者

    要做好管理,先要学会被管理

    修身以道,正己才能正人

    崇人之德,低头才能出头

    言必有中,到位才不越位

    与人为善,交心才能倾心

    兢兢业业,谨慎才能晋升

    宽容大度,争气才不生气

    苦心劳筋,承担才能成长

    乐善好施,付出才能杰出

    7.59:如何成为一个卓越的领导人

    领导人的三大法则

    卓越的领导人应具备的素质

    四个“勇于”,五度一力

    识别人才的六识重要方法

    创造个人卓越的八个习惯

    卓越领导的四项才能

    卓越领导的四项天职

    卓越领导者的八项技能

    卓越领导者的六种领导方式

    7.60:中高层管理者执行力的提升

    团队管理面临哪些挑战

    管理干部在企业中的现状是什么?

    什么是执行力

    核心竞争力的决定性因素——管理者的管理能力

    管理者应担当的关键任务

    团队管理者的三大关键任务

    让员工的感觉“好”起来

    从M到P:目标管理——建立清晰的绩效期望:

    从P到R:消除绩效的障碍

    从R到S——你了解你的员工吗?

    从事倍功半到事半功倍——支持性的沟通方法

    7.61:80、90后员工的沟通与管理

    80、90后员工希望在工作中得到什么

    让80、90后员工心服口服的9大要决

    四种性格组合与岗位匹配的对应策略

    点燃80、90后的工作激情

    激励低薪员工的6种方法

    精彩案例分享;发挥团队优势,带出优秀的80,90后后团队

    引导80、90后的辅导技巧

    引导80、90后消极情绪的策略

    教导80、90后的四阶段

    培养80、90后教导的方法

    单元八项目沟通管理

    8-1沟通的基础概念

    8.1.1:沟通的重要意义

    8.1.2:沟通的基本原理

    8.1.3:沟通的质量标准

    准确性

    完整性

    及时性

    8.1.4:沟通的五个要素

    8.1.5:信息沟通的形式

    8.1.6:信息沟通的渠道

    8.1.7:信息沟通的程序

    8.1.8:信息沟通的格式

    8-2沟通计划的编制

    8.2.1:沟通计划编制过程

    确定沟通的干系人

    信息需求的时效性

    项目本身的特点

    参与人员的素质

    沟通工具的功效

    项目管理计划

    8.2.2:沟通计划需求分析

    8.2.3:沟通计划编制方法

    8.2.4:一个融资沟通计划

    8.3增进沟通的效果

    8.3.1:项目经理的角色

    项目经理的六种角色:

    推动者

    倾听者

    解释者

    谈判者

    协调者

    仲裁者

    项目经理具备的四个基本素质:

    准确定位

    清晰表述

    有效聆听

    应付冲突

    8.3.2:沟通中的过滤器

    语言文化

    智力水平

    重视程度

    组织架构

    历史因素

    记忆损耗

    8.3.3:识别沟通的障碍

    1、沟通中的客观障碍

    空间距离

    噪音干扰

    缺乏完备的信息

    缺乏顺畅的沟通渠道

    缺乏共同的沟通平台

    2、沟通中的主观障碍

    恶意态度和权术游戏

    使用语言不当和非语言信息不当

    选择时间和地点不当

    8.3.4:增进沟通的效果

    创建沟通平台

    理顺沟通渠道

    提高沟通技巧

    赞美对方

    移情入境

    轻松幽默

    袒胸露怀

    求同存异

    深入浅出

    8.3.5:提高聆听的技巧

    8.3.6:团队的有效沟通

    建立沟通渠道

    构建紧密矩阵

    保证沟通质量

    排除沟通障碍

    促成意见统一

    筹备有效会议

    8.3.7:产生冲突六因素

    进度计划

    资源分配

    优先级别

    技术观点

    行政导向

    人际关系

    8.3.8:解决冲突五形式

    强制执行

    主动解决

    调和斡旋

    撤退回避

    妥协折衷

    8-4报告与会议管理

    8.4.1:口头报告的形式

    口头汇报

    口头建议

    口头请示

    8.4.2:书面报告的形式

    1、书面报告的功能类型

    绩效报告

    建议报告

    评估报告

    2、书面报告表现形式

    文稿形式

    报表形式

    图形形式

    8.4.3:书面报告的技巧

    第一个层次是概要部分

    第二个层次是主体部分

    第三个层次是附件部分

    8.4.4:会议筹备与管理

    启动会议

    评审会议

    协调会议

    策划会议

    8.4.5:会议沟通的优劣

    8.4.6:书面沟通的优劣

    8.4.7:网络沟通的优劣

    8-5项目的文档管理

    8.5.1:档案系统的建立

    8.5.2:档案的检索系统

    单元九项目供应管理

    9-1项目供应管理概论

    9.1.1资源获得性供应管理

    外购

    外包

    外租

    9.1.2供应管理的重要意义

    9.1.3供应链涉及的干系人

    9.1.4供应链形成的三要素

    信息

    标准

    利益

    9.1.5项目供应管理全过程

    供应管理决策

    制定采购计划

    实施采购计划

    合同跟进收尾

    9-2供应的决策和计划

    9.2.1项目供应计划的编制

    采购计划编制的输入依据:

    组织过程资产

    资源需求计划

    项目范围说明

    其他管理计划

    风险识别清单

    事业环境因素

    外部约束条件

    市场行情信息

    计划假设前提

    采购供应计划的输出结果:

    自制或外购的决策

    采购管理计划

    采购需求计划

    采购作业计划

    采购标准化文件

    采购要求说明

    计划变更申请

    招标评估标准

    9.2.2供应管理的根本决策

    质量因素

    成本因素

    工期因素

    最优化的三个基本判断:

    相对分工优势

    相对约束刚性

    相对交易风险

    9.2.3采购决策的基本要点

    9.2.4选择适当产品的原则

    符合性

    规范性

    经济性

    通用性

    可获性

    扩展性

    9.2.5争取有利的合同价格

    1、固定价格合同:

    2、单位价格合同:

    3、浮动价格合同:

    4、成本补偿价格:

    9.2.6最佳订货批量与周期

    订货批量及比例的最优化

    供货的及时性和准时性

    供货严格符合质量标准

    9.2.7供应商的评估与选择

    9.2.8争取有利的交易条件

    包装要求

    运输保险

    交货地点

    检验方式

    支付方式

    售后服务

    违约处理

    生效条件

    9-3采购的实施与管理

    9.3.1采购实施的交易流程

    发盘询价

    获得报价

    供方评审

    还盘讨价

    谈判签约

    审批把关

    9.3.2采购实施的管理流程

    采购申请程序

    咨询评审程序

    付款审批程序

    签约审批程序

    9.3.3市场行情调研与询价

    招标邀请书(IFB)

    报价邀请书(RFQ)

    征询建议书(RFP)

    谈判邀请书(IFN)

    9.3.4采购合同的基本条款

    9.3.5合同洽谈与谈判技巧

    第一步:侦查。

    第二步:备战。

    第三步:演习。

    第四步:战斗。

    主场做东。

    少说多听。

    合作诚意。

    旁敲侧击;

    黑白换脸。

    进退有据。

    最后通牒。

    步步为营。

    迂回佯动。

    影子权威。

    围魏救赵。

    9.3.6供应链的建立与维护

    库存采购阶段:

    协同采购阶段:

    战略合作阶段:

    9.3.7项目招标模式与流程

    公开招标。

    定向招标。

    协议招标。

    组织招标班子:

    申请招标审批。

    准备招标文件。

    发布招标消息。

    投标资格预审。

    召开标前会议。

    接受投标书。

    开标。

    询标。

    评标。

    决标。

    授标签约。

    其余事项。

    9-4采购的控制与收尾

    9.4.1供应系统的组织控制

    集中签约管理的优点

    集中签约管理的缺点

    9.4.2采购合同的实施控制

    进度跟踪。

    绩效跟踪。

    质量控制。

    付款控制。

    变更控制。

    解决纠纷。

    9.4.3采购合同的收尾管理

    货品验收。

    尾款支付。

    合同存档。

    合同审计。

    单元十项目风险管理

    10-1风险的概念

    10.1.1:项目风险的定义

    外因。

    内因。

    结果。

    10.1.2:风险的认知状态

    在完全没有信息的状态下。

    在部分掌握信息的状态下。

    在完全掌握信息的状态下。

    10.1.3:项目风险的分类

    认识风险;

    决策风险;

    控制风险;

    10.1.4:项目风险的特征

    风险发生的随机性。

    风险后果的相对性。

    风险发展的渐变性。

    10.1.5:风险管理三阶段

    在风险的潜伏阶段:

    识别潜在的风险。

    规避和转移风险。

    准备风险应对方案和危机处理预案。

    在风险的发生阶段:

    选择和实施风险应对预案。

    采取权宜措施缓解风险。

    采取补救措施抵消损失。

    在风险的后果阶段:

    选择和实施危机处理预案。

    实施灾难救助措施。

    资料存档总结教训。

    10.1.6:风险管理的目标

    尽早识别项目的各种风险。

    尽力避免风险事件的发生。

    尽量降低风险造成的损害。

    尽责总结风险带来的教训

    10-2风险的识别

    10.2.1:风险识别的过程

    项目范围说明。

    集成管理计划。

    事业环境因素。

    组织过程资产。

    10.2.2:风险识别三段论

    10.2.3:风险识别的结果

    显性风险。

    潜在风险。

    风险征兆。

    10.2.4:风险因素分析法

    10.2.5:过程跟踪分析法

    10.2.6:风险识别流程图

    10.2.7:头脑风暴识别法

    10.2.8:风险孕育的温床

    顺境。

    麻木。

    僵化。

    10-3风险的评估

    10.3.1:风险评估的过程

    组织过程资产。

    识别风险清单。

    项目投资者或发起人的风险承受能力。

    10.3.2:风险评估的指标

    风险发生的可能性。

    风险后果的危害性。

    对风险的预测能力。

    风险发生的时间段。

    对风险的承受能力。

    风险可换取的收益。

    10.3.3:风险的概率评估

    风险发生几率;

    风险危害程度;

    风险可检测性;

    10.3.5:加权平均量化表

    10.3.6:盈亏平衡点分析

    10.3.7:要素敏感性分析

    10.3.8:风险分析概率树

    10.3.9:阶段性风险分析

    10-4风险的应对

    10.4.1:风险应对的过程

    10.4.2:风险承担的底线

    人的个性和心理素质。

    对获取收益的期望值。

    衡量风险的价值尺度。

    10.4.3:风险应对的措施

    1、分散风险型

    2、转移风险型

    3、降低风险型

    4、缓解风险型

    5、限制风险型

    6、承受风险型

    10.4.4:风险的应对机制

    风险应对领导架构。

    风险信息处理系统。

    风险应对的资源储备。

    10-5风险的控制

    10.5.1:风险控制的过程

    10.5.2:风险的管理计划

    风险防范计划。

    风险监控计划。

    风险应对计划。

    风险善后计划。

    10.5.3:风险的控制系统

    信息系统。

    责任制度。

    预警指标。

    应急预案。

    时间安排。

    操作规程。

    10.5.4:风险控制的流程

    6.6实战演练(9):工程项目风险识别与分析会

    单元十一工程项目收尾管理

    11.1工程项目收尾的活动

    什么是项目收尾?

    项目提前终止的原因

    项目收尾的目的

    11.2工程项目收尾流程

    项目可交付成果正式验收

    移交产品/服务/成果

    项目庆祝会

    项目后评估

    11.3工程项目经验总结会

    11.4实际案例10:某工程项目总结报告

    单元十二工程项目管理实际工作问题和困难研讨与点评

    12.1工程项目管理实际工作问题和困难研讨

    学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难

    小组研讨与点评

    8.2讲师点评实际问题与困难

    单元十三总结与回顾

    13.1讲师回顾与总结课程知识点

    13.2学员总结课程要点并制定课后行动计划

    13.3自由问题解答Q&A


    课程标签:项目管理,工程项目管理

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