培训目的
第一部分 网络设计
销售渠道的服务产出水平
1. 批量因素：大客户与小客户
1. 地点便利：方便购买
等候时间：快速或慢的
产品品种：宽的选择—聚集效应
服务水平：高或低
影响网络设计的因素分析
营销战略
环 境
竞 争
营销网络
产 品
顾 客
资 金
其 他
销售力量
产品与销售渠道
产品生命周期与渠道变更
竞争分析
竞争者
优势
劣势
案例---
一个啤酒生产商的网络变更（1）
变更前的苦恼：
1、竞争乏力，销量下降；
2、经销商相互竞争，价格倒挂；
3、受制于大经销商，无力谈判，资金回收难。
案例---
一个啤酒生产商的网络变更(2)
营销网络设计的“渔网理论”
R---销售半径或购买半径
主要零售商类型
¾超级商店
¾综合商店
¾巨型超市
¾折扣商店
¾廉价零售商---
工厂门市部、
独立廉价零售商、
仓库俱乐部
¾样品目录陈列室
¾专业商店：服装店、女子服
装店、运动鞋店、
矮个女子服装店
¾百货商店、专业百货店
¾超级市场、大型商场
¾便利品商店
销售渠道类型--线
“根据地”理论
聚集效应---“阀值理论”
局部竞争优势理论
成本效益
市场细分理论
营销网络的基本功能
制 造 商
中 间 商
终 端 用 户
营销网络的立体作战理论—示例
三种分销战略
¾专营性：只选择一家中间商，可建立高形象、高服务、
高价格，如新汽车、品牌服装、高档香水；
¾选择性：选择少量中间商，尤其是好的经销商，
如轮胎；控制力强，成本低；
¾密集型：尽可能多的铺货，如汽水；存货成本高。
IBM的销售网络
垂直营销和水平营销系统
垂直营销
水平营销
公司自有式
（西尔斯、沃尔玛）
公司自有式
（西尔斯、沃尔玛）
契约式
批发商
（志愿联锁）
零售商
（志愿联锁）
特约代理
制造商倡办
的批发特约
制造商倡办
的零售特约
服务商
零售特约
评价渠道方案的三个标准
经济性:
即比较成本
可控性
Q*---平衡点销量
适应性—如何对市场的反应能力
第二部分 销售网络建设
中间商的选择程序
方案分析与设计
考察中间商情况
初选谈判签约
开业辅导
经销商的评价标准
¾ 销售区域
¾ 销售实力
¾ 信用程度
¾ 合作意向
¾ 销售品种及品牌
¾ 价格政策
¾ 渠道：透明或灰色
经销合约条款
价格政策---批发折扣、销价限制
¾ 销售条件---付款约定、销量保证
地区权力及约束
服务条件、标准及责任
第三部分 网路管理
网络冲突类型
垂直冲突：同一渠道上下级成员间的冲突
水平冲突：不同渠道同一级别成员间的冲突
交叉冲突
冲突来源
小的冲突：有利改善
中等冲突：需认真解决
高度冲突：及早防范
冲突程度
网络冲突原因分析
¾ 目标不一致：上方不是一个利益主体，如经销商以
利润为目标，企业以占有率为目标；
¾ 权利和责任不明确：合同不详，理解发生歧义；
¾ 知觉差异---如对市场形势的估计及策略；
¾ 资源争夺---如对大客户的争夺；
¾ 过分依赖---缺少安全感。
管理渠道关系的五种基本力量
¾ 强制力---品牌、价格优势，渠道可选择性
¾ 报酬力---折扣、分利、奖励
¾ 法律力---合同
¾ 专家力---营销策略、预见性、信息
¾ 说服力---推销员的沟通能力
制造商的渠道力源泉
经济规模和市场占有率；
品牌；
下游一体化（自销）；
增加新的经销渠道或经销商；
紧俏商品；
产品线长；
可以直接联系下级经销商或客户。
经销商的渠道力源泉
经济规模或市场占有率；
商家品牌或商誉；
灰色市场渠道；
前向一体化（自产）；
建立同业协会。
冲突解决方法之一---强制
威胁停止协议或合作
不供应紧俏商品
增加新的经销商
以法律、合同相要挟
价格政策
网络冲突解决办法之二
---非强制力
奖励：但可能变本加厉；
说服：基于销售人员；
重新谈判
敏感性训练
增加沟通
建立合作委员会
网络冲突解决办法之三
---伙伴营销
建立一致的远景和近期目标；
签订长期合约或创立子公司；
专营地区或专营交易；
互换人员，增加沟通；
合作管理存货；
合作促销；
实行双品牌策略；
合作培训；
建立经销商协会；
信息共享
浪潮集团
---从“一体四网”到浪潮商会
“一体四网”：产品推广、维修服务、培训、
销售、信息共享；
每年两次大会；
开放式吸收会员；
让利于会员；
建立热线；
制定价格联盟。
卡特皮勒的经销商培训
确定培训目标：如产品知识、营销知识、服务技能、管理知识；
被培训人：如销售员、服务员、管理人员；
培训讲师：内部工程师、销售经理、外部专家；
培训方式：电化教学、课堂教学、现场教学；
地点：公司总部、经销商处、度假村；
时间：销售淡季；
组织人：销售管理部门。
第四部分 网络评估和控制
销售网络变更的六个步骤
销售网络的变更非常困难，变更经销商，有可能带来灾难性后果。应慎重从事：
1、寻找目标顾客理想的渠道服务需求；
2、设计几种不同的、可以相互代替的网络方案；
3、分析不同方案的可行性与经济性，并和领导沟
通，找到理想方案；
4、比较现行系统和理想系统间的差距；
5、寻找过渡性计划与措施；
6、请领导批准并实施；
案例：固特异重新评价销售网络
美国备用轮胎市场不同销售渠道的销售份额（%）
网络局部调整
中间商的撤换
中间商的职能变更
中间商绩效评估的财务比率方法
存货周转=年度净销售额/平均存货
资产对销售比率=总资产/年度净销售额
¾ 盈利能力比率
净利润边际=税后净利润/年度净销售额
资产回报比率=税后净利润/总资产
静值回报率=税后净利润/企业净值
¾ 偿债能力比率
中间商绩效评估的成本分析方法之一 ---总成本分析和直接成本分析
第一步：确定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、
利息、保险费、交通费等；
第二步：把以上开支重新划入各职能；
第三步：把收入和开支划入各具体渠道分支、产品
线、和顾客类型。
总成本法归结、划分所有成本；直接成本法只归结划分直接成本。
中间商绩效评估的成本分析方法之二---行为基础的成本分析ABC法
步骤1：确定价值链中的关键行为；
步骤2：把行为成本根据行为耗费成本的方式按
直接比例归结到成本中心；
步骤3：把各活动成本归结到各渠道；
步骤4：根据产品和分销渠道来确认顾客所使用
渠道内的总的成本关系。
课程标签：营销网络、代理商管理、评价与变更
