如何做一名出色的主管
一、组织好自己
1.角色认知
2.时间管理
3.自我认知
二、组织好部属
1.目标管理--计划管理
2.绩效管理--在职辅导、解决问题、授权、年终绩效评估
3.人员管理--激励、沟通、员工职业生涯规划
4.团队管理--建立有效的工作网络
主管扮演的三大角色(一)
信息沟通角色
主管扮演的三大角色(二)
人际关系角色
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色
要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
专业能力2、决策能力3、沟通能力
法约尔：管理的5项基本职能
计划2、组织3、指导4、协调5、控制
管理者的角色转换
专才2. 依靠努力3. 善做具体业务工作4. 对技术性强的职业
工作风格的测定:
卢因的行为模式: B=f(PE)
P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力
E——环境变量
工作风格与自我管理
认知自我
认识本人与他人的工作风格
主管了解部属的工作风格
便于班子组合搭配、优化时间管理
第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。
第二代时间管理——事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
第三代时间管理——规划、制定优先顺序、操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出
优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理
注重单位时间的价值，而非单位时间的效率
1、电话打扰
2、不速之客、顺便来访
3、信息资料不全
4、缺乏自我约束
5、不善于拒绝
信息传递
1、频繁的会议
2、信息不足、或不清、或过多
决策 优柔寡断或拖延
组织
1、混淆职责与职权
2、办公桌杂乱无章
指挥 无效的授权
人力计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算
2、“消防救火”式或“危机型”管理
3、没有目标、优先次序、每日计划
4、搁置为完成的任务
怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)
方法一：科学全面做计划
方法二：严格计划控制过程
怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)
方法三：对已出现的“救火”问题
及时处理，不要拖延
及时总结，将倒外问题转入例内管理
时间管理的具体方法(一)
1、此事花多少时间à取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工à取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间à运用第四代时间管理，4象限管理法
管理明天的时间à运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间à总结经验，吸取教训，改进措施
3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
时 间 管 理 的 具 体 方 法(二)
时间利用效率
目标管理
目 标 管 理 的 作 用
目 标 的 内 容
目标的内容
共同价值
态度承诺
各负其责
注重绩效
不断发展
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的影响度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的理解差异
目标监控失去平衡
目标管理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。
2、目标à行动à结果à新的目标。
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、MBO强调结果
1、对管理者考核的时期结果(成果)，而不是“活动”本身。
2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、MBO强调目标的激励作用
1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工 作 目 标 的 类 型
一、达成型工作目标
重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标
重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。
三、例行型工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点
目标的SMART要素
Specific(明确的)
Measurable(可测量的)
Action-oriented(行动导向的)
Realistic(务实的)
Time-related(有时间表的)
目标SMART练习
在管理人员培训方面要加大力度
希望你们部门提高团队协作能力
质量不合格率，必须降低到1‰
销售成本不得超过50万元
你必须在半年内减肥20磅
目标标准的特征
基于工作而非人 可以达到
为人所知 经过同意确定
具体且可测量 有时间限制
付诸文字 标准可变
目标制订的步骤
公司总体目标
本单位的目标
阶段目标
人员目标
目标修正
如何实施目标管理( MBO)
(1)工作责任
(2)关键结果
(3)具体标准
(4)工作目标
(5)行动计划
(6)目标控制
制定计划工具一
一、决策树形图
分公司销售目标
行动步骤及标准措施
必备的资源
可能的问题、原因、措施
合作伙伴所负的责任
运用甘特图画出总进度表
确定关键控制点
明确责任人
编制支持计划和预算计划
正式编写“目标计划任务书”
甘特图(进度表)
目标名称
目标检查进度表
目标名称
网 络 计 划
CGHK为关键路线
目标任务书
目标名称：在….时间(在…条件下)，达到…结果。
目标标准
绩 效 管 理 系 统
确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划
教练(Coaching)
Coaching指管理者利用工作作为学习的机会;
透过直接的讨论与引导;
以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点:
(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
(2)预先计划。
(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.
(4)直接运用在工作上的。
(5)目的在于协助学习。
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态 度
知 识
技 能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能
2、直接取代部属，帮助解决问题
3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训
2、解决问题
3、导师
4、职业辅导
主管的情景领导法高
辅导型 指导型
沟通程度
授权型 命令型
低 管理程度 高
部属成熟程度
辅 导 策 略
(1)建立伙伴关系：培养信任和理解
(2)激发承诺：建立意识和联盟
(3)提供技能：强化学习
(4)发扬坚持不懈：把握机会
(5)塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
绩 效 伙 伴
设定期望目标
提供可行的 观察行为
辅导和反馈 和结果
计 划 性 的 工 作 教 导
(1)确认学习的需求
(2)拟定教导计划
(3)执行教导计划
(4)运用教导技巧
(5)评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环
(1)正式工作教导;
(2)参加学习课程;
(3)自学、阅读;
(4)向他人学习;
(5)自我评估;
(6)计划下的实践;
(7)收集信息、回顾过去的经验;
(8)督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一
一 、确认部属学习需求
辅 导 部 属 的 步 骤 二
二、制定辅导计划
l该计划包括：
辅导部属的步骤三
三、执行辅导计划
l上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
辅导部属的步骤三
l常用的辅导技巧
制定辅导计划的技巧
正面指导的技巧
反馈的技巧
授权的技巧
解决问题的技能
发问、倾听技巧
负面行为指导技巧
提高部属责任心技巧
辅导部属的步骤四
四、评估辅导结果
l重点评估
学习目标是否已完成
部属水平是否已提高
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部属下一步的发展需求是什么
职务分析的内容
工作输入 工作转换特征 工作输出
任职资格 程序、技术、办法?
设备、环境、 人机职能分配?
其它 活动、行为、联系?
工作关联特性
责任、权利;工作关系;时限;
法律、规章制度
职务说明书案例(一)
教育程度：高中毕业
工作经历：可有可无
岗位责任：
一 、用70%的时间干以下的活：
二、用15%的工作时间干以下的活：
职务说明书案例(三)
岗位责任：
三、剩余的时间干以下的活：
(1)开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资;
(2)协助别人盘点存货;(3)为其他的发货员或收货员核查货品;(4)保持工作场所清洁，一切井井条。
管理状态：
听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
职务说明书案例(四)
授 权 的 意 义
授权中存在的问题(一)
简单放权
授权中存在的问题(二)
直接控制
可 以 授 权 的 工 作
日常工作及需要专业技术型工作
收集事实与数据
可以代表其身份出席的工作
某些特定领域中的决定
监管项目
准备报告
不 可 授 权 的 工 作
下达目标
人事问题(如激励、保持士气)
解决部门间的冲突
发展及培养部下
任务的最终职责
维护纪律和制度
授权的流程
授权准备
下达目标
选择工作授权对象
下达授权
部属工作
督导检查
结果评估 NO
任 务 指 标
说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。
说明你所期望的成果。
允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。
确定部属已了解任务要求。
进 度 监 督
在部属进行任务中，不做任何干涉。
如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。
保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。
随时准备提供给部属建议及鼓励。
鼓励非正式的讨论。
与工作细节保持距离。
成 果 评 估
授 权 练 习(一)
哪些工作可以授权
1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗?
不是，则可授权
是，酌情考虑可授权部分，直至全部。
2、这项工作可以交给别人完成吗?
如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力
得到延伸了。
如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这
样就给部属一个机会。
授 权 练 习(二)
3、这项工作可以帮助部属发展吗?
如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得
到发展，在这项工作中得到锻炼提高。
4、这项工作是否是反复出现的工作?
如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训
部属去干。
5、这项工作是否是你最感兴趣的工作?
如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力
集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。
授 权 练 习(三)
这项工作到底授权给谁
1、该部属能否胜任?
若能胜任，则可授权
若一时还不能，则考虑此人是否值得培训
如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式
2、该部属任务饱满吗?还有精力去完成这项工作吗?
若有精力，则可授权给他。
3、该部属对此是否有工作热情，是否自信?
若热情不够，则考虑能否激励其工作能力
若自信不够，则要给予更多的信任和支持
有效解决问题(一)
主管经理面对三大类问题：
1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题
传统解决问题的方法
1、问题à对策(点)
凭以往的经验、知识加以解决
2、问题原因对策(线)
针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步
骤与方案，加以解决
3、问题建立模式à依靠团队力à对策
问题的类型
原因导向 目标导向
昨天 今天 明天
发生型问题 设定型问题
改进型问题
有效解决问题(二)
全面解决问题方式
现状分析(问题定义——问题发掘——问题确认)
对照目标，确定问题
原因分析
对策拟定
选择最佳方案
实施方案
跟踪评价
再防发生
要因分析
外 胎 废 付 品 排 列 图
因 果
环境
工艺
人
震动大
半制品存放条件差
控制水平差
工艺动作不能保证
技术素质差
违反工艺操作
责任性差
成型质量
手动频率 检修量大
角度开关使用可选性差 气压高低
故障率高 机械松动
窗布胶性能差
窗布品种较杂
设备
原材料
关 联 图
违反工艺操作
责任性差
技术素质差
手动频率
气压高低
人
成型质量
设备
工艺
可靠性差
故障率高
直 方 图
成型胚胎不合格率
直方图
不合格率
绩效管理案例
A公司的绩效评估
绩 效 评 估
年终绩效评估二大系统
年终评估的新理念
不单是为了检查过去，重点是发展将来
上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与
评估行为不是评估人
奖酬与发展二大系统同时并举
评估是一个不断进行的过程
绩效评估系统
年终评估的项目
1. 绩效
2. 态度
3. 技能
绩效评估的意义
保证招聘到合适的员工
将合适的员工放到合适的岗位
正确制定人力资源规划
正确制定员工发展计划
及时发现企业及员工中的问题
实施奖酬的依据
合理进行人员调整
评估满足员工需要
评估促使员工目标与企业目标一致
绩效评估中4种员工类型
高
工作表现
安分型
贡献型
工作贡献
冲锋型
高
堕落型
员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
出现大量违法与不满情绪
出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
缺勤率增长、懒散
员工对工作缺乏兴趣、效率低
请病假人数增多
出现原因不明的疲惫现象
人员流动增多，常发生争吵
缺勤是衡量员工积极性的一项标准
激 励 理 论
人的行为的基本活动过程：
内
刺激ð需要ð动机ð行为ð目标
外
需 要 理 论
马斯洛需求层次理论：
生理需要ð安全需要ð社会需要ð尊重需要ð自我实现需要
赫茨泊格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
期 望 理 论
个人的期望可以激发出个人向上的力量
激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥
X、Y 理 论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
管理者影响的二种结果
1.积极的结果
2.消极的结果
激励的金字塔模型
价值观
练习三、激励机制模型
课程标签：角色认知,时间管理,自我认知,管理技能
