高端著名实战管理培训专家刘成熙

  • 擅长领域:
  • 主讲课程:
    演讲与授课专题: 企业战略管理与策略规划 BEM战略解码与执行工作坊 BLM业务领导力-战略与执行&战略KPI制定与目标分解 CBM战略业务规划与组织协同 OGSM年度经营计划制定与执行 企业战略创新与变革 企业价值创新与再成长之道 利润倍增-科学经营管理与持续增长策略 经营效率分析与问题解决技巧 企业成功运营与高……
  • 邀请费用:
    45000元/天(参考价格)
A-27.5-new-高管卓越组织力-组织管理-战略组织人才变革(2天修订)

2023-11-24 更新 255次浏览

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  • 所属领域
    人力资源
  • 适合行业
    银行证券行业 生产制造行业 汽车服务行业 旅游行业
  • 课程背景
    本为规划贵司高层管理者提升组织管理与组织能力建设能力,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。组织能力是管理学上一个比较抽象的概念,又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建。组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人,具有可持续性;能够为客户创造价值,并得到客户认可;明显超越竞争对手。对于组织能力的组成,管理学上也没有一个标准答案,一般包括人的因素(人才或人才梯队)、管理机制的因素(利益机制、动力机制等)、组织治理的因素(组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等)、企业文化因素(使命、愿景、价值观、组织氛围等),这里的组织能力包括4个要素。人才梯队-要有人干活,所有问题都由人来解决,包含标准(人才长什么样?)、梯队建设;管理机制-人来了愿意干活,包括决策、分权、分配、动力机制等;组织系统-在什么地方干活,在高效平台上干活,形成能力营盘,包含组织结构和组织治理等,企业文化-经营和管理体现出的导向性,服务增长、激发奋斗,领军涌现,人才倍出,包含使命愿景价值观,以及促进新业务的组织氛围等。组织能力就是组织知道如何行动来满足战略目标;与组织能力相匹配的组织要素:组织文化、组织流程、组织机构、组织变革与组织能力的关系与逻辑。
  • 课程目标
    掌握从战略目标到面向客户的组织能力,洞察市场,制定战略目标,学会业务设计; 提升面向客户的科学组织设计与无边界管理,提升组织协同能力; 掌握从组织能力到关键岗位、关键人才布局,识别出关键岗位,洞察关键人才; 掌握关键人才的培养之道-教练型领导力,提升领导者的领导力。 掌握变革与创新方法为组织提供持续动力,赢得组织未来,成就卓越组织。
  • 课程时长
    两天
  • 适合对象
    集团董事长,集团搞管理,分公司总经理,副总经理,总监,部门经理等中高层管理者
  • 课程大纲

    A-27.5-new-高管卓越组织力-组织管理-战略组织人才变革(2天修订)


    主讲:刘成熙老师


    前 言:

    本为规划贵司高层管理者提升组织管理与组织能力建设能力,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。组织能力是管理学上一个比较抽象的概念,又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建。组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人,具有可持续性;能够为客户创造价值,并得到客户认可;明显超越竞争对手。对于组织能力的组成,管理学上也没有一个标准答案,一般包括人的因素(人才或人才梯队)、管理机制的因素(利益机制、动力机制等)、组织治理的因素(组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等)、企业文化因素(使命、愿景、价值观、组织氛围等),这里的组织能力包括4个要素。人才梯队-要有人干活,所有问题都由人来解决,包含标准(人才长什么样?)、梯队建设;管理机制-人来了愿意干活,包括决策、分权、分配、动力机制等;组织系统-在什么地方干活,在高效平台上干活,形成能力营盘,包含组织结构和组织治理等,企业文化-经营和管理体现出的导向性,服务增长、激发奋斗,领军涌现,人才倍出,包含使命愿景价值观,以及促进新业务的组织氛围等。组织能力就是组织知道如何行动来满足战略目标;与组织能力相匹配的组织要素:组织文化、组织流程、组织机构、组织变革与组织能力的关系与逻辑。


    课程目标:

    掌握从战略目标到面向客户的组织能力,洞察市场,制定战略目标,学会业务设计;

    提升面向客户的科学组织设计与无边界管理,提升组织协同能力;

    掌握从组织能力到关键岗位、关键人才布局,识别出关键岗位,洞察关键人才;

    掌握关键人才的培养之道-教练型领导力,提升领导者的领导力。

    掌握变革与创新方法为组织提供持续动力,赢得组织未来,成就卓越组织。


    学员对象:

    集团董事长,集团搞管理,分公司总经理,副总经理,总监,部门经理等中高层管理者


    授课时数:2天12小时(每天上下午各3小时AM9:00-12:00;13:30-16:30)


    授课方式:

    透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快。

    讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析。

    授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

    针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结


    课程大纲与训练方法

    第一单元:从战略目标到面向客户的组织能力

    一. 组织能力为何重要?

    企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力

    组织能力的战略成功的作用

    组织能力源于企业成长的过程,是组织独特的DNA

    二. 战略的四大循环作用

    推动-经营活动

    指导-资源投入

    界定-生存利基

    建立-竞争优势

    三. 企业对战略应有的认知

    知觉:对企业本身所处环境之变化趋势的认识

    规划:企业面对环境变化的基本因应构想

    实践:实现战略之高度行动力(资源)。

    回馈:关键差距与修正

    四. 从战略目标到组织能力

    战略意图-公司对持续发展的基本设想

    市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

    战略焦点-因应环境的有效举措

    描述战略-战略澄清-战略地图形成

    衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

    功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

    管理战略-责任分解-个人PBC

    五. 未来组织战略的核心能力分析工具

    宏观分析-竞争动向-客户分析

    宏观趋势分析-PEST分析法

    行业分析-集中度分析法

    行业分析-价值链分析法

    行业分析-五力分析模型

    需求与市场环境分析法

    竞争态势分析法

    组织成功关键能力KSF分析法

    六. 业务设计及内部关系盘点工具

    1 客户选择

    2 价值主张

    3 价值获得

    4 活动范围

    5 持续价值

    6 风险管理

    7 业务设计及内部关系=输出

    客户是谁,客户的需求是什么?满足客户的业务流是怎样的? 

    (举例:业务流程图) 

    关键业务是什么?谁在关键业务上?

    基于关键任务,需要与那些内、外关系协作? 

    如何对每一个内外关系进行评估? 

    8

    第二单元:面向客户的科学组织设计与无边界管理

    一. 组织设计

    1 组织合理化

    2 组织设计

    3 组织效能

    策略规划的四大步骤

    评估组织效能的四种模式

    组织效能检讨的方式

    策略构想的形成

    流程设计的形成

    4 决定组织的因素分析

    二. 正式组织建立与设置

    组织架构,管理体系和流程,

    资源和权力如何在组织中分配 - 授权,行权与问责,决策流程,协作机制, 信息和知识管理

    关键岗位的设置和能力要求

    管理和考核标准

    组织体系必须支撑关键任务执行

    基于关键任务的组织诊断-您企业的组织体系健康吗?

    三. 组织架构输出

    组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业 务目标 

    没有完美的组织架构,组织架构不能代替我们完成所有的过程管理 

    对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用 

    我们的内部结构(组织架构与组织过程)能够支撑使命/目标的达成吗? 

    每个人的职责是不是清晰和明确的,职责分工是怎么样的?有没有重叠的部分?

    四. 改善组织边界-无边界管理

    直垂边界-上下级

    水平边界-不同职能部门

    外部边界-企业与企业的客户、和供应商

    地理边界-区分市场区域

    五. 有边界组织vs无边界组织

    指挥链—组织与流程

    任务链—计划与分工

    责任链—目标与绩效

    信息连—沟通与协调

    文化链—价值与理念

    六. 公司现状测试—垂直边界

    共享信息

    授权标准

    能力匹配

    报酬模式

    七. 公司现状测试—水平体系

    有序但缓慢的周期

    严格(模糊)的势力范围

    脱钩的次级目标

    内斗综合征

    客户自行整合

    集中与分散的摇摆

    八. 水平关系的实践原理

    速度-梳理流程与绩效,新产品或服务以越来越快的速度推向市场,发掘出客户价值

    弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割,能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。

    整合-日常工作可通过流水作业的团队予以解决,非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

    创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会,或问题攻关小组,以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法

    九. 方法-创造水平和谐的原则6大策略

    用流程取代结构

    坚持以客户为中心

    以一种模式面对客户

    为服务客户构建团队

    符合客户需求的人才建设与储备

    跨团队分享知识

    十. 方法-目标与绩效的核心原则

    垂直一致性-从公司目标→部门→岗位,保证纵向承接一致性

    水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。

    均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑,并体现部门的责任特色

    责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任,到个人PBC 

    十一. 方法-横向调整向垂直因素倾斜

    信息-跨职能的信息交流系统

    能力-跨职能的员工培养计划

    权力-建议跨职能的指导委员会

    报酬-个人回报与团队回报的连结


    第三单元:从组织能力到关键岗位、关键人才布局

    一. 从组织能力到关键岗位、关键人才布局

    战略目标指引下的人才需求

    人才现状盘点

    制定缩短差距的行动计划

    二. 关键岗位、关键人才布局

    关键岗位和人才布局

    人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

    获得-内部获取,及时培养,外部获取

    激励与保留

    基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

    三. 业务组织人才能力发展与盘点

    人才战略

    职位/能力体系

    人员盘点

    人才供应

    人才培养

    四. 人才盘点的方法论与最佳实践 

    人才盘点的流程和基本原则 

    人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等 

    人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

    五. 输出要求:

    各部门识别出关键岗位(关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析

    各部门划出人才九宫图模型


    第四单元:关键组织人才的培养之道-教练领导力修炼

    一. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)

    人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

    能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

    继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

    职业发展-设置规范的计划,为高潜力员工配置快速发展的职位

    多种能力发展方式,促进高潜力人才快速成长

    二. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)-工具

    胜任力模型的行为事件访谈法介绍(BEI技术)

    BEI行为事件访谈法的STAR提问技术

    三. 人才培养与下属培养的三大支柱

    OJT(在职培训-On the Job Training)

    OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)

    SD(自我发展- Self Development)

    四. 部门人才培养与学习发展三大模式

    SCL模式-学习发展支撑战略执行

    JCL模式-从岗位工作职责出发,根据工作职责要求分析所需能力,形成相应的学习内容

    PCL模型:从工作绩效出发,通过一系列学习活动的设计,达到改善关键工作行为,提高工作绩效的目的

    五. 人才培养之道-成为教练式领导

    精准目标

    理清现状

    关键价值链

    确认教练需求和目标 

    商定具体开发要求 

    制定详细的教练计划

    完成教练任务,开展教练活动

    活动回顾与绩效改善计划

    六. 教练型领导力的核心技能

    倾听的技能                  

    发问技能

    区分技能

    回应技能

    七. 教练型领导力工具与技巧 

    SMART技巧

    FEBC管理教练技巧

    关健价值链管理的教练技巧

    订立行动目标的三步曲教练技巧

    制定行动计划的管理教练技巧

    面谈技巧

    行动中TOTEA管理教练技巧

    行动后跟进的ABC的训练技巧


    第五单元:变革与创新赢得组织未来

    一. 组织文化与组织氛围的建设

    文化 - 社会管制系统, 规范

    组织氛围 - 对工作环境的感知

    何为企业文化,文化如何为战略服务

    管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

    二. 组织竞争力的未来课题

    创新-策略方向问题

    变革-实践路径问题

    决策-组织效率问题

    三. 组织变革与执行

    如何拥有更好的形式,变革是永恒的

    为什么人们拒绝变革?

    变革的思考模式

    WHY-为什么要变? 

    WHAT-现状怎样?有差距吗?

    HOW-新的东西是怎样的?怎么做呢?

    四. 为主动变革的推动者

    变革中领导的作用,而不仅仅是管理者

    在变革中如何扮演一个领航者的角色

    整合现有的体系与整合相关者 

    如何充分地发挥变革中人的力量

    如何以身作则地成为变革的先驱

    五. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

    1 对影响因素的一般分析-横向分析

    外部因素

    外部因素

    2 纵向分析

    3 LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

    序幕 (PROLOGUE)

    过程(PROCESS

    未来 (PERSPECTIVE)

    4 LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

    共识(CONSENSUS)

    投入(COMMITMENT)

    一致(CONSISTENCY

    确认(CONFIRMATION)

    文化(CULTURE)

    六. 变革的规划与方法

    1 发现组织问题,明确变革的目标

    提升业绩

    提高效率

    创造新的赢利点

    建立持续竞争力

    实现一流企业目标

    2 变革规划

    建立危机意识,评定外部环境: 

    成立领导团队,详述所有要实现的目标。

    评定现在的组织与历史

    表达与沟通未来的愿景(开拓精神):

    设计策略性规划

    七. 变革策略性的问题—对方向的掌握

    确定方向 

    工作计划与确定方向的区别 

    远景、战略、计划和预算之间的关系

    有效远景的特质 

    确定方向的原则 

    关键优势与核心竞争力

    八. 变革管理工作—平衡的艺术

    1 如何维持平衡

    2 过渡管理团队—TMT的建立

    3 TMT的定义与组成

    4 TMT的工作范围

    5 领导人的态度

    6 改变行为的过程

    分析—思考—改变

    目睹—感受—改变



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