通用管理 > 中层管理

银行证券行业 航空客运行业 生产制造行业 家居建材行业 汽车服务行业

MTP全名--Management Training Program，中文翻译名称为：管理才能发展课程。起源于美国，第二次世界大战以后（1950年左右），由美国传入日本，当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。1955年，日本通产省、劳动省和日经联组织了专门从事在企业内推广MTP教育训练的唯一机构，即日本产业训练协会。 MTP的基本架构与精神是：基于 「以人为本」作为出发点，以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点，用「科学的方法」为骨架，所开发的实践管理课程。并且，将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者， MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特，采取 「会议指导法」，对于企业经营团队共识之形成极有帮助，比如说： 一开始就提出「管理的定义是什么？」， 让平常都在执行管理工作的主管们，共同思考甚么才是管理？管理的目的是什么？要管些甚么？需产出些甚么？透过集体思考，经验交流，针对平日管理的想法做法重新检核，加上讲师的专业引导，形成坚实有力的共识，导引整个团队有效发挥力量，迈向经营目标。 MTP教材不仅在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，其中最大的理由是通过MTP的学习，管理人员能够统一意识，自觉推动企业内的各种改善改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。

学员学完本课程之后，应能--- 1.明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能 2.培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务 3.发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标 4.能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理 5.建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导者 6.培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变持续改善 7.了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练 8.学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务 9.掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气 10.能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面

六天

科级、处级主管、中高层干部

<第一天>来自MTP课程模块

一、管理的基本概念

1. 管理的定义

2. 管理者的资源运用

3. 案例分析：足球教练的苦恼

4. 管理的范围与层面

业务的管理

业务的改善、改革

部属的培育与启发

信赖关系的形成

5. 管理者的基本态度

6. 案例分析：贪念与科学

7. 管理者的职责

8. 管理者辅佐上司的正确方法

9. 管理与人的行为

人类行为的理解

掌握下属的需求

辨别需求的不满

10. 管理游戏：管理工具箱第一部 管理的基础

二、领导风格与艺术

1. 管理者与领导者

2. 管理与领导的区别

3. 何谓领导(eadership)?

4. 有效领导的要件

5. 案例分析：刘课长的烦恼

6. 领导者行为

任务导向行为

员工导向行为

7. 领导风格自我评估

8. 领导的四种行为类型

9. 部属成熟度与领导类型

10. 领导风格与领导行为

11. 如何妥善运用正式职位能力

12. 案例分析：比尔与玛丽不同的领导

13. 如何实践魅力领导?

14. 角色演练：领导者现在会采取甚么措施?第六部 实现良好管理

三、组织运作的原则

1. 组织的定义

2. 组织的目的与目标

3. 组织的型态

4. 案例分析：对张课员的指示

5. 组织的基本型态的优缺点

6. 组织经营的四原则

7. 案例分析：会场布置

8. 控制的幅度

9. 案例分析：劳务课的现状

10. 命令系统的统一

11. 案例分析：一项新任务

12. 职务认知的整合

13. 案例分析：无奈的主任

14. 有效授权

15. 案例分析：与上司的关系

16. 授权应注意的事项第一部 管理的基础

<第二天>

四、工作计划与管理

1. 对计划之了解

2. 管理PDCA四大循环

3. PDCA与管理项目

4. 阶梯式提升的PDCA循环

5. 企业内常见到的计划类型

6. 计划制订的程序与要领

目标的SMART原则

确定达成目标的要素

根据事实分析思考

拟订具体可行方案

如何健全的判断?

7. 案例分析：新产品的生产

8. 案例分析：新营业处的设立

9. 实务演练：计划工作表单

10. 管理者的时间计划第三部 管理的流程

五、命令与计划执行

1. 工作分配

2. 案例分析：白课长的工作分配

3. 工作分配时应考虑的因素

4. 命令的下达方法

5. 案例分析：命令与部属的行为

6. 理想的命令方式

7. 执行时应注意的事项

8. 状况共有的管理

9. 状况共有与自我命令

10. 工作结果的检讨第三部 管理的流程

<第三天>

六、控制与工作协调

1. 控制的含义

2. 控制的目的

3. 控制的类型

现场控制

前馈控制

反馈控制

4. 控制时应掌握的原则

5. 案例分析：吊挂作业的故障

6. 案例分析：现场的严格管理

7. 案例分析：找错零钱

8. 控制的三个阶段

9. 案例分析：办公用品的缴回

10. 控制的基本操作流程

11. 演练：计划关键指标设定

12. 何谓协调?

13. 协调的定位

14. 协调的方法

15. 协调时的沟通

16. 整合的协调

17. 案例分析：总务课的超预算支出第三部 管理的流程

七、部属问题与处理

1. 需求不满的应对

2. 案例分析：不同主管的人事问题处理

3. 与人有关问题的处理方法

4. 处理员工问题8步骤

5. 案例分析：陈课长与吴风

6. 影响态度的主要因素

7. 态度的改变

8. 改变态度的协谈方法第五部 信赖关系的形成

<第四天>

八、团队建设与共识

1. 组织的综合力量

2. 团队的基本定义

3. 团队的发展型态

4. 团队的建立与发展程序

5. 接受挑战执行职务团队的形成

6. 有效团队与无效团队比较

7. 团队共识形成的两个途径

价值观途径

任务导向途径

8. 团队共识的五个方面

9. 任务导向团队的八条基本原则

10. 如何建立优质高效团队?

11. 团队中的角色与作用

12. 案例分析：不同的团队角色

13. 组织综合力的提升与发挥

14. 分组演练：球队如何团队建设?第五部 信赖关系的形成

九、组织沟通与协作

1. 沟通的意义与模式

2. 沟通情景演练：上司的指示

3. 三种沟通管道之比较

4. 沟通上管理上的功能

5. 沟通障碍的来源

6. 克服沟通障碍及周哈里窗

7. 如何克服组织沟通的障碍

8. 有效表达技巧

9. 有效倾听的技巧

10. 有效反馈的技巧

11. 沟通演练;表达、倾听与反馈

12. 跨部门沟通协作三要点

13. 跨部门沟通有效会议

14. 冲突管理的策略与技巧第五部 信赖关系的形成

<第五天>

十、部属培育与启发

1. 案例分析：陈副理的烦恼

2. 企业对人力训练的基本架构

3. 培育部属的责任

4. 掌握培育部属的要点

5. 小组演练：对部属的培育需求分析

6. 可用于完成学习循环的活动

7. 新人引导与培育程序

8. 案例分析：什么是正确的指导方法?

9. 辅助学习的原则

10. 工作教导的时机

11. 做好工作教导要领

12. 工作教导的步骤

13. 实施OJT的具体作为

14. 案例分析：难以晋升的郭君

15. 管理能力的培育方法

16. 当教练，不当上司

17. 案例分析：一位销售经理的自白第四部 培育与启发

十一、人性与激励措施

1. 行为产生的特征

2. 改善员工行为三方面

3. X、Y、Z理论对人性假设

4. 五大需求期望与公平心理

5. 小组讨论：马斯洛需求理论在管理上的运用

6. 如何启发部属积极的态度

7. 带人又带心的激励模式

8. 业务激励模式举例

9. 角色演练：三明治责备法第四部 培育与启发

<第六天>

十二、问题分析与决策

1. 何谓问题?

2. 问题的分类

3. 问题如何发现

4. 问题发生的模式

5. 问题5阶段解决过程

6. 问题分析与解决操作

7. 解决方案构思技巧

8. 水平思考与垂直思考差异性

9. 活动：创造性思考

10. 部属的问题意识

11. 决策选择分析

12. 实务演练：加权评选法第二部 变革的管理

十三、工作改善与方法

1. 改善的基本观念

2. 日常改善的重要性

3. 在组织化的检讨

4. 工作架构的改善

5. 工作方法的改善

6. 工作改善四阶段法

7. 创造力常用手法

8. 改善障碍之排除

9. 提案改善

10. 团队改善之运作要领第二部 变革的管理

十四、课程总结

1. 复习

2. 改善目标与行动

3. 自我承诺

【END】

课程标签：MTP,管理技能,团队建设