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采购与供应商既是双方对立面又是合作共存的战友。谁拥有更多优秀供应商资源，就间接拥有了先机的企业竞争力。优质供应商就是采购从业人员与企业的资源，如何有效利用好这些资源，让其发挥更大更有价值作用？如何从供应商处获得更多资源，让供应商给我们带来更多的价值和收益？供应商与我们只是简单的买卖关系吗？如何选择培养管理供应商资源？企业在日常采购中如何处理与供应商发生的纠纷？

本课程重点，运用供应商开发、评估、选择、绩效考核方法为企业创造更大的价值。培训采购人员对供应商在选择上发挥专长，评价，日常管理。掌握并有效的运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。实操给出完整系统的实战技能！本课程特点通过现场实战经验和大量现场指导，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，以实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会解决问题的思路与方法，找到最适合你的技巧，使采购人员效率倍增。具体掌握知识点： 1.如何有效开发优质的供应商资源 2.运用供应商开发十大原则评审筛选出优质供应商 3.如何分析做好供应商市场调查 4.供应商审核对于供应商管理的意义 5.如何对供应商实地考察现场评审 6.运用“四角模型”对供应商进行分类重点管控 7.运用供应商感知模型开发、评估、考核供应商优化分级管理 8.掌握供应商绩效评估共创价值的方法与流程 9.如何与强势／有关系供应商博弈战术 10.如何对付客户指定糟糕的供应商 11.如何应对垄断供应商 12.如何管理反应慢的供应商 13.如何有效激励供应商 14.提升供应商合同风险控制能力 15.如何通过签订合同规避法律法规风险

两天

供应链团队、品质团队、采购经理、采购工程师、采购人员、研发

第一章如何选择与培养优秀供应商

1.开发供应商有那些渠道

2.运用供应商感知模型分析合作意愿

3.供应商开发评价框架是什么

3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）

3.2供应商评价基本构建模式

3.3选择供应商10大原则

4.供应商如何实施分级管理

5.如何设定供应商评审

5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划

5.2如何规避供应商在评审设置的“陷阱”

5.3如何评估供应商管理能力

5.4如何评审供应商技术能力

5.5如何评审供应商财务能力

5.6供应商社会责任评审

5.7供应商质量保证能力评估

6.为什么采购总是被供应商牵着鼻子走

6.1“瓶颈”类物料供应商如何保证交货期

6.2“猎人模式”与“牧人模式”采购模式分析

7.如何确保供应商交货期保障生产延续性

7.1运用采购战略解决小批量多品种物料供应问题

7.2如何与技术专利垄断型，强势供应商沟通

7.3如何与客户指定的供应商沟通

7.4“釜底抽薪”，如何干掉瓶颈供应商，“扬眉吐气”

8.处理供应商关系“八字方针”

课题演练：供应商评审表制作要点

案例分析：某电器公司如何突破瓶颈物料/采购追货的技巧分享

第二章供应商的评估体系与过程

1.供应商开发与引入流程

1.1开发与引入流程

1.2供应商基本调查的问卷和形式

2.运用SPM手法与供应商定位模型分析供应商感知与匹配度

2.1帕累托20/80法则或ABC法

2.2供应商给企业带来的影响、机会和风险

3.运用供应商感知模型分析潜在供应商

3.1利用供应商感知模型分析和评估

3.1.1发展型

3.1.2边缘模式

3.1.3核心供应商

3.1.4盘剥类

3.2利用供应商定位模型分析供应商评审过程

4.如何完成供应商识别筛选与调查

4.1供应商识别筛选方式

4.2筛选供应商供应能力11种方式

4.3供应商基本调查的问卷和形式

5.如何设定供应商权重与评定等级

5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划

5.2如何规避供应商在评审中设置的“陷阱”

6.进行供应商的SWOT分析

课题演练：SWOT分析模型

案例分享：某公司在供应商开发和评审过程中的失误与获得成绩/不同类别供应商评审表

第三章供应商管理和绩效评估

1.供应商日常评估体系

1.1执行周期评估

1.2评分统计与公布

2.供应商绩效设定

2.1如何设定供应商绩效目标管理

2.2绩效考核的四个方面

2.2.1产品质量

2.2.2产品交期

2.2.3产品价格

2.2.4产品服务

2.3评估绩效分析与改进

3.新老供应商绩效考核体系设定

3.1供应商月度，年度绩效考核应用

3.2如何高效实施采购绩效考核

3项基本工具：①绩效追踪②绩效反馈③评估方式

案例分析：苹果公司2017年绩效审核新重点

第四章如何进行供应商成本分析

1.建立供应商成本框架

1.1选择报价的3个维度

1.2获取供应商报价的四种报价方法分析

1.3获取有效报价的流程

1.4为不同采购项目选择合适的报价方法

2.获得供应商真实成本构成的方法

2.1如何界定固定成本与可变成本

2.2如何利用盈亏平衡的方法来分析成本

3.如何正确分析供应商供应成本

3.1产品制造成本费用构成

3.2产品制造成本的分析要点

3.3产品制造成本的成本构成

3.4从价值链看供应商的成本

4.评估供应商报价所用的四种方法

4.1最低价格法

4.2最低所有权TCO总成本

4.3加权评分

4.4价值评估

课题演练：实操价格成本分析

案例分析：某公司通过关键供应商成本分析来制定战略目标

第五章采购运用谈判目标与供应商的价格博弈

1.如何利用SWTO制定谈判策略

2.制定谈判策略七步杀

2.1明确谈判目标

2.2双方立场和可能利益

2.3双方实力优势和劣势

2.4设定各自谈判可能存在的分歧目标

2.5谈判最终策略是什么？最终目标是什么

2.6谈判团队确定和分工

2.7谈判具体战术制定

3.谈判的变量选择

3.1设定谈量

3.2设立变量目标

4.确定谈判范围

4.1目标对比

4.2制定谈判方案

5.创建融洽的谈判氛围

5.1良好的开端是成功的一半

5.2设定谈判禁区

5.3谈判中围魏救赵

5.4利用多套方案打破僵局

6.采购战术的运用弥补战略的不足

案例分析：某电器公司战略物料在价格谈判中的成功逆转

小组演练：运用SWOT分析谈判中战术制定

课题演练：不同类型谈判如何达成目标

第六章价格谈判杀手锏-招投标

1.招投标前准备工作

1.1成立招标委员会确立职责

1.2制定招标方案立项书与招标方案书

1.3按照需求和目标，开发和评审供应商资源

1.4组织供应商打样测试，物料评估

1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金

1.6发布招标信息

2.招标会现场准备工作

2.1招标会场策划与布置

2.2招标竞价规则设定和会议纪律宣导

2.3招投标方案喧唱确认

2.4喧唱招标结果

2.5中标结果公布

3.招标后的安排工作

3.1签订中标通知书，招标保证金启用（未中标的竞标供应商退换保证金）

3.2制定中标供应商的打样、测试，小批量测试和报备认证推进计划表

3.3中标供应商品质不良的改善和辅导，按照评审计划监督实施

3.4按比例设定采购供应

3.5“复局”评估招标降成本的实际达成效果，改善不足方面

4.如何预防被供应商窜标“绑架”

课题演练：招投标书方案设定演习

案例分析：某公司招标经典案例分析/丰田公司降成本战略节省USD100亿美金

第七章运用合同对供应商进行风险管理与控制

1.构成好的合同的要点是什么

2.现货合同定期合同制订分析

2.1签订合同的步骤

2.2签订合同的基本要求和风险点

2.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效

2.4如何制定采购招标合同管理计划

2.5如何保证合同的履行

2.6如何解除合同

2.7如何应对合同

2.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同

2.9出现质量问题时如何索赔，可以拒付货款吗

3.合同团队职责和分工

4.国际贸易合同的基本要求和规避的风险

4.1国际贸易术语解释通则风险的划分

4.2不同国家的法律通则

5.如何预防合同违约以及如何处理

5.1合同违约不同类风险

5.2如何避免合同违约

6.发生争端的解决方法

课题演练：原材料发生剧烈波动时，如何利用供应商合同保障供应顺畅

案例分析：某公司针对人民币贬值及原材料上涨，如何实行返利策略

课程标签：采购管理、供应商管理