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在人才甄选的各种测评过程中，面试应该是应用最为广泛的一种。很少有人不进行面试，而只通过其他测评分方法就做出录用一个人的决定。如果不在初筛阶段采用面试，那么在深入测评阶段也要使用面试对候选人进行评估。但是，在实践中，面试往往是最容易忽视系统设计的一项测量工具。很多人，特别是用人部门的负责人所做的面试，常常是一个非常随心所欲的过程，他们习惯于依赖自己的直觉做判断，常常造成的结果就是花了不少的时间成本，人力成本，但是结果却不如人意，有时甚至造成看上去都差不多的候选人，做完录用决策后结果大相径庭，要不就是发了录用通知书不来；要不就是在试用期内就离职，只得重新招聘，造成资源极度浪费，还在人才市场上留下不好的名声。那么该用什么面试方法才能保证面试的高成功率呢？2天3基石的课程安排将一并扫清您的疑惑并提升您的招聘有效性从而增进企业的绩效输入杠杆。

业务经理了知自己在人力资源管理的招聘和选拔中的角色作用和价值 清晰面试的主要的任务和解决的问题 学会基于胜任素质模型的人才选拔的方法论和流程和工具 掌握结构化面试的理论框架和整体流程以及实践层面的设计，应用和辨析 学习在结构化面试的框架下如何灵活地使用行为描述性面试和情景性面试 尤其是关于STAR模型的具体辨析和使用 面试中的关键使用样本a. 关键事件调查问卷 b. 工作中常用的胜任特质 c.行为描述性面试程序示例d.求职者评分比较示例表

两天

【课程大纲】
第一部分：准备篇
1.为何选（招聘，创造价值）
招聘如何为企业创造价值
招聘工作的短期和长期目标
招聘工作的本质：匹配
招聘官在招聘工作中的角色(招聘工作就像谈恋爱，而你只是介绍人)
分工合作，干活不累？直线部门承担招聘第一责任
2.选什么
2.1.招聘选才的考察标准
a.选拔人的维度甲（1.0时代，2.0时代，3.0时代）
b.选拔人的维度乙（合适度与合格度）基于贝尔宾团队角色的划分
*区分岗位角色和团队角色的差异，理清我们选才维度*
c.选拔人的维度丙（素质胜任力模型）
*关于18大通用胜任力模型的背景，现状和意义介绍和行为指标延伸*
*关于abcde5大绩效胜任力的背景，使用和案例分享
3谁来选？
业务经理必须预防的三大心结
面试者的八大心理误区
合适面试者的基础任职要求
合适面试者的基础面试礼仪规范
第二篇：招聘选才工具箱
4如何选
4.1简历的审阅和判断
4.1.1粗筛：如何做到一秒中看一份简历的思路和打法
4.1.2细选：如何做到六秒钟看一份简历的思路和打法
4.1.3精读：精读的技巧和方法论
4.1.4终判：高光简历v.s常见简历的硬伤
4.2其他测评技术
常用的测评方法概览和适用范围（简述）
a.按类型分：一对一面谈，小组面试，公文筐，评价中心，线上测评
b.按信效度分：传统面试，推荐，工作样本，行为面试
推荐的测评工具（细说）
a.TAS数字测评检验人岗匹配（看样本）
b.动机问卷检验（冰山下的底层价值观）-现场检测并答疑
第
第三篇：面试篇
4.3.1最有效的面试方法-行为面试（针对社招）
a.行为面试的前提-胜任力模型重温
b.胜任力模型的开发方法：行为事件访谈法
c.行为面试题目的设计方法
原则和步骤
职位信息的收集和了解
D经典行为面试题目案例
人际能力
个性特征
个人品行
认知能力
4.3.2行为面试中的经典抓手“STAR”模型
提问中的STAR
回答中的STAR
完整行为事件
不完整行为事件
假行为事件
**看视屏挑毛病：视屏中的面试官都犯了那些错误？
**点评+知识点讲授：基于关键事件的行为面试法
**课堂案例练习（多个）+实际案例演练（按客户需求）**
4.3.3行为面试的主持
A开始前的准备
B面试过程中的三要三不要
C面试中的主持技巧
4.3.4情境性面试（针对校招）
a情境面试的基本假设，程序开发和问题的开发
b如何实施情境面试
c情境面试的信度和效度
d情境性面试的好处和不足
4.3.5面试中的高效提问
a.24个核心要素
b.高效提问的方法
c.面试8戒
第四篇：收官篇
背景调查的内容和方法
背景调查的程序
背景调查的要点
录用和入职
Offer的标准文本

课程标签：人力资源管理 | 管理技能 | 中层管理