（张丁文：哈佛领袖心理学公开课）

目录：
第1课-课程简介 第2课-多面兼容思维（上） 第3课-多面兼容思维（下） 第4课-高管教练术（上） 第5课-高管教练术（下）

第6课-领导力培养（上） 第7课-领导力培养（中） 第8课-领导力培养（下） 第9课-从愿景到目标（上） 第10课-授权（玛丽·帕克·福丽特）

第11课-从愿景到目标（下） 第12课-集环境 第13课-集道德回报 第14课-劣质领导力 第15课-领导者创造其环境 第16课-领袖魅力心理学

第17课-巅峰表现 第18课-“为美国而教” 第19课-保卫自由的战争 第20课-道德领袖 第21课-积极心理学 第22课-正念

第23课-谈谈商业 第24课-终语

第1课 课程简介

1.领导力是可以获得的，但并不总是愉悦的。很多时候，培养领导力都需要违背自己的意愿，通常是做那些不常做的事。这门课所引导的就是跳出舒适区，核心是帮助人们成为领导者或成为更好的领导者。

2.个人的发展就是领导力的发展。

3.大量研究表明，杰出的领导者有2个品质：

有强烈的成功欲望，想要变得更好。

充满好奇心，总在问问题，总是想提高。

第2课 多面兼容思维（上）

1.多面共存思维：指能同时考虑2种或2种以上相反、对立的想法、画面或概念。研究表明那些杰出的人能同时拥有多种看似矛盾的观点。

2.19世纪哲学家Spancil曾说：The progress in every field，comes through from differentiation and then integration.每个领域的进步都来自差异化再融合。

差异化那些看上去相反的事物，再将他们融合到一起，就是你取得进展的时候。

3.四组对立的矛盾

person or situation?

democratic or authoritarian?

dogmatism or relativism?（第3节课）

tough or nice?（第3节课）

矛盾一：person or situation?

历史性的进步是个人的功劳，即所谓的伟人成就理论，还是由形式和社会环境决定？

分析：

1.研究表明，当我们比较同类组织时，它们之间的差异大部分来自于领导力的差异。但重大的改变不是由人或外部形势单方面促成，而是由两者共同作用。

2.历史的力量培养出领导者生长所需的土壤，但每个领导者独有的特质反过来对历史也产生不同的影响。历史事件的发生源自于抓住好的机会，这就是卓越的领导者需要做的事。

矛盾二：democratic or authoritarian?

一个杰出的领导者需要民主还是专制？

分析：

1.等级分明的组织过于死板或僵化，无法在现今的商业环境中有效地竞争，他们需要采取另一种管理模式。这种模式在很大程度上需要依靠团队、信息技术、网络、共享领导、员工参与来共同完成。

2.但只有民主是不够的。一个组织的领导者不能只知道民主，不能只做大多数人认为正确的事，不能总是提倡参与式管理。如果领导者这样做，那就不是一个真正的领导，而是伪领导。领导者有时需要打破常规，但不是总打破常规，也不是为了打破而打破。换言之，不是每个打破常规的人都是伟大的领导，但每个伟大的领导者在某些时刻都会打破常规。一个从不打破常规的领导者不是真正的领导者。

3.一个领导者要做的最重要的事就是建立联盟，找出那些你和别人的共同之处，因为这是你的后盾，这也是民主的重要的原因。但有时你需要表明自己的立场，有时还需要违背众人的意愿。

4.伪领导就像一条跑在主人前面的狗，到道路的分岔口，就会停下来看主人往哪边走，再飞快地跟上去跑到前面。看起来是狗在领导，但实则不然。这种伪领导总在想，要做什么才能使自己更受欢迎，让人们更喜欢自己，别人是怎么想的等等。

第3课 多面兼容思维（下）矛盾三：dogmatism or relativism? 教条主义还是相对主义?

分析：

1.相对主义主要应用于伦理道德和美学领域，因为真理的概念和道德价值观没有绝对的正确和错误，而是相对不同的人或团体而言。

2.教条主义是一种思维状态，教条主义者把那些重要而核心的概念诠释的非常清楚，他们只接受唯一一种现实存在的解释，在这种情况下，任何与之相悖的解释都会被忽略掉。

3.相对主义和教条主义是两个极端，一种万事皆可，没有正确和错误，没有真理，没有绝对正确的道德价值观；另一种是只有一条路，这条路就是康庄大道。

4.一个作者在他的畅销书里写到：现如今道德相对主义是我们文化中最严重的问题。如果所有的事都是正确的，所有的事都没有对错，没有所谓的真理，那也就不存在错误了。什么事都可以任意而为，那为什么还要去行动？如果一切都没有对错之分，那为什么还要去折腾？

5.一个伟大的领导者不会是一个道德相对论者。

6.相对论者：一方面思想开放且能随时应变，这对于领导者，对于遵守道德规范的人来说非常重要，能使其拥有开明的思想。但另一方面，相对论者缺乏进行持续性的努力所需的信念和明确的目标。很多善良的人基于那些含糊或清晰的信念选择什么都不做，（他们认为）“我们有什么资格去做这样的事？”

相对主义意味着无所作为。人们需要相信某些事是正确的，才能进行持续性的努力，人们需要相信某些事是错误的，才能站起来去反抗和拥护自己支持的东西。

7.教条主义者：一方面拥有支撑持续性努力的强大信念和明确的目标，一方面也缺乏开明的思想和随机应变的能力。

8.多面思维的人能在两个极端间找到平衡点。一个领导者必须表明立场，否则这会将我们置于一个危险的境地——优秀者缺失信念，恶劣者却充满着激昂的热情。好的领导者必须要有事业，必须坚信自己所做的事，必须要有强大的信念支撑，这同样意味着领导者必须坚信有一些绝对错误的事，相信并不是所有事物都是相对的。

9.这个世界存在真理，并不是所有事情都是相对的。但获得真理复杂而困难，我们应如何获得？通过相互提问，通过思考。

这也是领导者需要做的：有需要的时候召集人们询问意见，然后进行思考，处理，消化后得出自己的判断，这就是我的信念，这就是我所坚信的东西，同时以一种开放的心态去面对自己的决定。

矛盾四：tough or nice?

做为领导，应该不好说话还是为人友善？应该强硬高要求还是随和从众？

分析：

1.爱默生在一篇关于友谊的文章里写到：在朋友身上，我寻找的不是盲目让步，对我千依百顺的人，相反，我想要找的是一个美丽敌人，一个能质疑我的人，一个能敦促我向前的人，一个能帮我寻找真理的人。

2.好的想法在经受质疑后会变得更加强大。

3.选择性盲目：一些人在成功成为领导者后洋洋得意，闭目塞听，将唱反调的人驱逐出去，他们只想要那些对他千依百顺的人，因为这些人满足了他的自尊心。但这些人对领导者来说非常不利，这也是大多数领导者沉沦的原因。所以去做一个真正采纳他人意见，接受他人帮助和接纳他人回应的人。

4.麦肯锡有一个辩论文化，它专注于获取恰当的解决方案，为此进行严谨细致的辩论，同时避免其导致人身攻击。

5.批评与反馈：批评是指责别人，为的是发泄胸中的怒气；而反馈是给别人一些建设性的意见。

6.Daniel Goleman在谈论CEO的缺陷时说道，当人们开始保留重要的（通常不令人愉快）信息时，针对领导者的信息蒙蔽就产生了。

7.有研究显示，你在按等级制度划分的公司里职位越高，你得到的反馈就会越不真实。（这也正是公司组织架构扁平化的好处）

8.领导者需要去选择那些能够支持自己,同时能对自己所做的决定挑剔的人。很可惜的是领导者总被夹在残酷无情的批评家和唯唯诺诺的爱人之间，他们需要那些能提出建议的人，能温和而坦诚地告诉他们真相的人。

其它：

1.想要伟大，想要变得独一无二，我们需要做一些勇敢无畏的事，做一些大多数人没做过的事,而这通常意味着违背众人的意愿。

2.权变理论给我们的启示：领导的方式不只有一种，有时需要专制，有时需要民主，这就是多面思维模式,望向相反的方向，然后整合矛盾。

3.最杰出高效的领导者不会只用一种方式去领导，他们会得到众人的支持，但如果形势需要，也能做出快速、命令式的决定。

4.小结：人和形势共同对事情产生重大影响。对领导来说，只认为“人”是最关键的因素是不够的，同时，过于看重“形势”的影响所导致的消极行为对领导者来说同样不利。一个领导者需要知道在民主的同时需要专制，这取决于当时的情况。在接近真理的同时，需要拥有开放强大的胸襟和随时应变的态度，两者均不可少。最后，做一个美丽敌人，成为一个强硬，具有挑战性，苛刻和坦诚的人，但同时也成为一个善于接纳意见，刺激新的想法，令人愉快的人。

第4课 高管教练术（上）特邀讲师：张丁文

1.管理vs领导：

管理就像在从事技术性工作。技术性工作即那种知道解决方案的工作。当掌握这门技术后，就能预测下一步会发生什么。管理就像是让人们掌握并高效地使用这门技术。

领导则要求你灵活多变，在领导中不知道完美地解决方案是什么，领导者的工作就是一个解决问题的过程，在这个过程中需要不断去寻找解决方案。

2.领导力发挥作用的流程：优秀的执行者 (只需管理和控制自己）——管理者——领导者 （需要抚慰焦虑的人，管理那些依赖你的人）——文化的定义者（公司的CEO）——公司传承的创造者

3.高管教练术

定义1：是一个体验式的、个性化的领导力发展过程，目的在于实现组织的长短期目标。它通过一对一的互动，采用从多个视角得来的数据，基于相互信任和尊重去进行，它依赖公司、高管及教练三方合作来达到最佳效果。

定义2：它是针对高管、一对一具有保密性、旨在提高高管目前和未来效率的工作，它是发展性质，而非评估性质的工作，它注重方法过程，而非技术性或行业性内容。

4. 360度模型：指从上级、平级至下级，全方位收集关于高管的表现的反馈信息，即从所有高管会接触到的人，及那些会受到其工作表现影响的人那里获得反馈信息。

5.导师工作方式的3个核心概念：权威 真实 适应能力

权威

权威的定义：从事某样工作的权利。如交警的执法权是在高速公路上让你停下来。

工作权威：通常工作权威是通过岗位传达出来，你的工作岗位赋予你权利及权限。

个人权威：还有一种叫个人权威。如果你想实现从管理者到领导者的转变，就需要去承担一些风险，尝试新的事物，而这些通常不在你的岗位权限里。很棒的领导者会响应内心的号召去做一些跟别人不一样的事，会打破常规。

无论是作为一个国家，团体，还是个人，我们都害怕承担风险。我们工作和生活所处的环境不断地强化我们与别人相似的价值观、态度和见解，而正是这些东西阻碍着我们从人群中站出来，我们却把这叫做“安全”。好的领导者不是那些安全行事的人。

人们总是遵循某种模式生活，这种模式来自他们早期的家庭生活经历及他们在家庭中扮演的角色。在家庭中，他们逐渐养成自己对待权威的方式，养成听取他人经验的习惯，还有为一个共同目标奋斗的习惯。所以自然而然地，人们在家庭之外做事的方式和在家庭中所学习观察到的方式相关。

领导者并没有人们以为地那么重要，他们对成败的影响比人们想象中要小得多。外界对领导者的预期、希望、精神迁移造就了领导者的力量，是一个个地追随者给予了领导者相应地权利，让他们承担起他们的角色。

真实

你不可能真正地追随一个你不信任的领导者。所以对领导来说，真实非常重要。

适应能力

当我们的社会变得更加依赖于复杂技术性的知识劳动者时，我们就需要变得更加具有适应性。管理者会越来越少，领导者会越来越多，所以尤其需要适应能力。

一个模型步骤：退一步看清楚问题、辨认适应性挑战、管理压力、保持纪律、把工作分配给那些利益直接相关的人，因为这些人最关心工作是否圆满完成，最后一点是要保证下属反馈的渠道。

6.高管教练术的过程(行业标准）

六个步骤：契约——数据收集——给予反馈——成长计划——辅导——评估

契约

只是商业手段，来保证教练会做出一个全面的评估，保证了教练要去倾听高管的故事、问他们问题、提供解决方案，然后去创造一条出路。

数据收集

收集信息非常重要，一般通过问题清单来向他人询问非常细节化的问题。（例如：你会怎样去描述他的人际关系？这个团队是否高效？他的下属是否明确知道他对他们的期待？他是怎样让下属去承担责任的？他给出的指导是否足够高效？他是怎样找到自己的员工的？

关于情商：他表达自己的情绪时是否足够坦诚布公，无论正面还是负面？他有幽默感吗？他能拿自己开玩笑吗？他如何面对批评？他工作和生活的平衡控制得怎么样？你认为他适合这份工作吗？如果不适合，为什么？他的职业理想是什么？你认为他的动力在哪？你认为他未来会发展成为什么样？他想要因为什么被记住？最后问受访者，你认为你能够做什么去帮助他？（这个问题把访谈变成了一种介入方式的探讨））

每个问题会在调研中询问10～12人，展开面谈，大约会持续1小时，面谈的好处是有机会找出更真实的回答，能忠实记录人们说过的话。

收集信息的方式：忠实记录，采用匿名形式。客户和上级不匿名，同事和下级匿名。如果交谈信息中可能会泄露个人身份，会提醒他们换个说法。在整理出文件时还会再检查一遍，以此来保证人们在提供有细节的数据时是匿名的。

之后整理出一个文件，通常这份文件有100多页，上面附带很多人们回答问题时说过的原话。

补充：诚信、一致性等品质对领导力非常重要。

给予反馈

反馈访问通常在公司外的场地进行，会持续1～2天。教练是陪伴高管改变的人，而不是他们改变的促成者。教练所做的就是提供一个方便反思的空间。反馈环节的成效是巨大的，有些人说这个环节是变革性的。

成长计划

我们会做一个发展计划，问高管他们想要做出哪些改变，希望提高哪些方面来去增加自己的领导能力的筹码。让他们设置SMART

（Specific+Measurable+Attainable+Realistic+Time

frame）goals，并要求领导者写一份愿景陈述，写出自己想要成为的领导者。

辅导

集中辅导通常会持续6个月。

高管与教练的关系要求教练无条件地尊重高管的真我，他们这段关系包括：扶持的环境，持久、长期、大视角地合约安全及发展方式。不管高管讲的是怎样的发展方式，教练都能理解、能想到并预测下一步该怎么做。

帮助一位高管发展的4个阶段（融合了认知、情感及行为上的改变）：无意识地不胜任（当高管看完360度反馈后，他才知道自己有这方面的不足，以前并不知道这些问题的存在）——有意识地不胜任（在教练的帮助下转向下一个阶段）——有意识地胜任（

努力改变，注意自己当前在做的事情）——无意识胜任

评估

会通过抽查的形式重新采访之前的受访者，来检查成效，问问他们这位高管发生了哪些变化。通常会问：在这6个月的时间里有没有看到什么变化？然后逐条去检查发展的目标，让他们在一个-3到+3的量表上打分。

7.三百六十度忠实记录

360度忠实记录的反馈和寻求一致性，是高管教练术行业现在的趋势。大量数据证明，如果我们对自己的看法跟别人对我们的看法一致，我们在工作上就会变得更加成功。这很可能跟信任有关，很可能也和你能否理解和预测自己在一个情境中能否做某些事情的能力有关。所以会对围绕在高管身边的人收集数据，如上级、平级同事、下级，往往还有配偶。如果可以且经费允许的话，还会从父母、孩子和朋友身上获取反馈，来对客户有一个全面的了解，帮助他们提升自我意识，增加关系融洽度，让他们有动力作出改变。

导师收集反馈时会有一个助手，所以不会事先看到这些反馈，而是和高管一起看。所以不是导师告诉他大家是如何看待他的，而是跟他一起发现。导师和高管是（改变之路）的同伴，而不是由导师来引领高管。

讲师：张丁文老师

标签：领导力,高级管理,思维