一价值流与价值管理

我们知道，企业管理的四流：1、人流；2、物流；3、信息流；4、资金流。

我特别建议增加第5流：价值流。这是因为：

1）如果没有价值，任何流动都没有意义；

2）四流的核心是价值在发生作用；

3）四流的目标是为了价值最大化；

4）如果只偏重其中某项流动的价值或四流价值未协同，价值流就会被阻断。

如果你贡献给企业的是时间，或体力，或能力，或经验，都不是价值。这些不等于价值，自然不等于价格，更不等于财富。因此，努力工作之后要想有好的回报，必须了解这个价值流过程：

价值创造--价值评估--价值分配

在我看来，绩效管理的核心，应该包含五项：

1、目标管理：目标是工作的方向，也是企业经营之本。

2、价值管理：一切以价值与结果为导向。

3、过程管理：计划、细节与过程决定成败。有好的过程才会有好的结果。

4、检视管理：员工只做公司检视的事情。有检视才有促进。

5、激励管理：没有激励，就不要谈绩效管理。无论是正激励还是负激励，只有激励做到无处不在，绩效才能真正落地。

其中价值管理，我认为可以从四个方面去思考：

1、企业价值观：是全员统一的思维方式，是企业人生观世界观的集中体现，其核心来源于企业主要经营者与管理高层，又被大多数员工接受并认同。

2、岗位价值：是一种经济因素，表现岗位配置与存在的基本意义。一个岗位如果不能创造超价值的结果，就失去存在的经济基础。

3、客户价值：企业一切价值的根本都是客户价值，包括外部顾客对服务与产品的认同，内部客户之间满意相互支持的结果。

4、社会价值：是企业的社会角色与社会责任的高度表现。企业除了考虑自己的发展与经济利益，还要思考如何为社会创造价值。

价值管理不仅是企业的必需品，也是对员工的一份责任和使命。在前言讲到马斯洛的五个需求层次论，人的最高需求是自我价值的实现。如果没有明确的价值标准，实现价值就没有方向与目标。

没有做价值管理的企业，员工只能在低价值的层面工作，维持低品质的生活。

二人效及衡量标准

中国一直是人口大国，在2009年前，中国劳动力供应相对充足，属于供大于求，企业具有较大的用工主动性。最近几年，这种形势开始发生革命性的改变，中国的人口红利逐年减少，2012年已经成为负数，这意味着中国以后的劳动力供应进入下降通道。

劳动力供应短缺，给企业带来巨大的挑战，直接表现在三个方面：

1、员工就业机会多、选择多，稳定性不强；

2、员工对收入与福利有更多的需求和话语权，相关费用上升；

3、企业对员工的管理难度增大，原有的管理模式行不通。

在这种形势之下，没有变革的企业明显感受到：一方面，员工工资福利费用不断上升；一方面，员工不能很好配合做出好的结果。这直接影响企业的盈利能力与经营发展，体现为人效低。

简单地说，人效就是员工的劳动生产效率。主要以人数、工资总额两个维度来衡量投入与产出的关系。反映企业在人力资源方面的工作效果。

我有一个香港朋友，在公司担任办公室主任，他告诉我，公司只有25人，每年产值达到一个多亿。中国很多百来个人的企业，年产值不过2000-3000万。这就是人效的差距。

低人效，低价值，低工资。这就是低层次循环。

高人效，才有高绩效。高绩效，才有高收入。

员工工资高并不是企业的成本负担，人效低、人效浪费才是企业最大的成本。

衡量人效的标准有哪些？

1、人创绩效（销售额、毛利、利润）

公式：人创销售（元）＝销售额÷员工人数

人创毛利（元）＝毛利额÷员工人数

人创利润（元）＝利润额÷员工人数

2、每百元工资绩效（销售额、毛利）

公式：每百元工资销售（元）＝销售额÷员工工资总额×100

每百元工资毛利（元）＝毛利额÷员工工资总额×100

3、人创绩效增长率

公式：人创销售增长率（%）＝（当期人创销售÷上期人创销售－1）×100%

（其他同）

4、工资费用率

公式：工资销售费用率（%）＝员工应发工资总额÷销售额×100%

工资毛利费用率（%）＝员工应发工资总额÷毛利额×100%

5、员工平均工资增长率与销售（毛利）增长率之比

公式：（当期平均工资÷上期平均工资－1）÷（当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利－1）

在上述指标中，工资费用率是相对常用与重要的衡量标准。一般，工资费用率多指“工资销售费用率”。当然，实际操作中结合企业自身的情况来设定。

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