业部制之所以引起热议，并被部分企业所推崇，主要缘于其为企业带来的突出价值，具体如下：

1、事业部制为企业管理者提供了驾驭大规模经营局面的体制

当直线职能制企业壮大到一定程度，企业必然面临各种各样的管理问题，此时，因规模

过大带来的瓶颈问题接踵而至。梁学荣老师说道，比较突出的现象是企业信息失真、管理混乱、组织运行效率低下、市场服务满意度下滑，甚至频频出现决策延迟或失误的情况。面对这类整体性的问题，在原有体制框架下是难以找到突围路径的。而此时，事业部制则为焦头烂额的管理者提供了一个破茧而出的模式——通过内部事业部的战略单元组建，划小经营单位，顺利消减因规模带来的负面问题，使企业在规模化后成功转向“大规模、小经营”的体制构架。

2、事业部制为企业管理者提供了继续做大的路径

在事业部体制下，企业管理者继续做大的意愿可以得到至少两种发展模式的支持——梁学荣老师指出，一是做大总部下的现有事业部，二是不断创建或衍生新的事业部，并将其做大。做大现有事业部是事业部本身以及总部共同的使命，而不断创建或分化出新的事业部，则更多依赖于总部的战略性考虑以及相应激励政策的出台。不论怎样，事业部制本身就孕含有数量性、规模性双重发展的内在机制，可以在总部的管控模式框架下，通过不断做加法增强现有事业部或衍生新的事业部。

3、事业部制为企业经营要素多元化找到了梳理方式，从而能够构建专业化服务机制

在直线职能制下，随着产品、区域、顾客的多元化以及职能的规模膨胀，企业管理者很难找到合适的组织梳理方式，从而导致多业务交叉运作，容易导致企业运行混乱、漏点增多，且无法产生专业运营力量——梁学荣老师讲解道。当然，研发和销售职能制下的经营要素细分可以实现初步的专业化分工，但是细分机构之间的跨部门对接、协调极大地提高了企业管理成本，并使业务流程变得错综复杂。而事业部制则通过围绕产品线的利润中心的建立，使经营要素从总体多元化走向内部专业化，从而达到通过事业部平台凝结专业资源，塑造专业能力的目的。经过事业部制的“梳理”，多元化要素得到了专业化管理，企业的运行秩序得到回归。

4、事业部制为企业重新找回面向顾客需求的快速反应能力

划小经营单位、独立核算、在总部管理框架下相对自主经营，使得事业部不仅专注于特

定事业，而且由于事业部内研产销职能的快速协调，将较大程度上提高市场反应速度。梁学荣老师分析道，由于事业部制就是要避免经营规模超大、经营方向混杂、职能之间日常协调低效率的问题，因此，一个规模适中、方向专一、职能间统筹的事业部在拥有足够权限的管理团队的领导下，一定会提高市场反应速度。反过来而言，如果事业部本身走到了规模超大、方向多元化、职能之间协调效率重新跌回低谷的阶段，那么这个事业部就需要进行二次拆分，分化成两个以上的事业部，从而改善市场反应速度和服务质量问题。

5、事业部制实现了企业发展规划与发展承接的有机分化

事业部制是典型的“集中决策、分散运营”的体制，其在将经营权一定程度上下放的同

时，也同步提升了总部的经营层次，使之从以往的产品经营中解脱出来，集中精力于企业发展规划、事业部的管控与协调之上。而在直线职能制体制下，梁学荣老师剖析道，由于研、产、销专业职能直接挂接在主管领导之下，结构性的经营层次难以划分出来，因此，主要领导在事务性工作方面投入的精力比较多。也就是说，在事业部体制下，由于事业部已经演化成了虚拟公司的组织形式，因此，为下放权力提供了平台，同时，在管理虚拟公司过程中，总部更多监管的不是事业部具体工作细节，而是事业部总体经济效益创造和发展计划的执行。这个时候，真正意义上的总部的概念才得以浮现。

6、事业部制分担了企业的经营风险

事业部制包含有“鸡蛋不放在一个篮子里”的机制特质。不同产品线归于不同事业部进行相对独立的经营与管理，规避了公司一插到底管理所有产品可能导致的一旦经营失误影响全局的恶果。虽然事业部之间存在一定的协作关联，但事业部制的主流运行主要依靠事业部各自的经营与管理来完成，而且，事业部内部的资源配置都是具有事业部各自特征的，相互之间影响不大，不会因为某个事业部的变故波及其他事业部。这就好比是电路的并联机制，一个电路出现问题，并不影响其他电路的正常供电。

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