网站首页 所有讲师 看课程选讲师 看视频选讲师 看课件/ppt选讲师 讲师动态 讲师观点文章

姜上泉

精益运营及成本管理专家

http://jiangshangquan.mingshi51.com 手机端

首页 姜上泉简介 姜上泉动态 课程大纲 课件/ppt 观点文章 培训相册 视频片段 联系方式
您的位置: 名师网 > 姜上泉 > 动态 > 姜上泉北京大学演讲: 企业在不同发展阶段的经营与管理重点

姜上泉北京大学演讲: 企业在不同发展阶段的经营与管理重点

    发布时间:2019-11-04    点击数:103

2019年10月28—30日,姜上泉在北京大学燕园与60多名工业企业的董事长、总经理分享《利润空间—降本增效系统》,姜上泉就企业在不同发展阶段增效(经营)与降本(管理)的重点做了阐释和剖析(以下有部分句段为演讲的内容,有部分句段为后来调整的内容)。


没有成功的企业,只有时代的企业。
 
企业的成功,贵在与时俱进企业的成功,是在企业的不同发展阶段做对了事。早在109年前的1910年,北京大学校长蔡元培先生就在《中国伦理学史》首次阐释了“与时俱进”。
 
虽然企业在不同发展阶段做的事会有所差别,但有些事是企业所有发展阶段都要做好的,这些事便是商业的本质。

世界在千变万化,但是,商业的五条本质却从来没有变过

产品和服务是好的成本是低的效率是高的传播是快广的,五是资金链是健康的

这些商业的本质都是常识。
 
为什么很多企业会轰然倒下,就是违背了常识。
 
企业在每个发展阶段都要遵循这些常识,只不过是在不同发展阶段每个点的侧重会有所不同。
 
我们通常依据企业生命周期将企业发展阶段划分为“创业期、成长期、稳定期、收缩期”。创业期的重点是拓展市场和销售渠道,成长期的重点是团队建设和人才培养,稳定期的重点是产品创新和机制创新,收缩期的重点是优化产品、优化组织和优化资产以及确保资金链健康。

企业在不同生命周期经营与管理的侧重点会有所不同,那么,企业在由小到大的发展历程中,随着规模的变化,经营与管理的侧重点同样会有所不同。
 
我们一般把企业由小到大的规模化发展划分为“个体户阶段、公司化阶段、部门化阶段、集团化阶段”等四个阶段。

个体户阶段
企业个体户阶段的年营业额在5000万内,这个阶段的企业也常被称之为小微企业。个体户阶段的企业由于处在创业期,资金少,员工素质不高,但不少企业都能顺利发展到公司化阶段,原因是个体户阶段多数都是家族式的企业组成,而家族式的组成结构是凝聚力最强大的

我与很多个体户阶段的老板有过深度沟通,他们的“可爱”之处是干事业不是先有钱,而是先有胆,他们认为成功都是被冒险逼出来的
 
他们敢想、敢干、行动力强,但他们在业绩不好时最容易怀疑人生,怀疑事业,他们经常会问,创业到底要往哪个方向发展?
 
记得一家1000亿级著名企业的董事长说过的一句话可以很好回答这个问题:“你会做的才是值得做的,剩下的,就算有风口,和你也没有任何关系
 
我们常说,先有市场,才有工厂。

小企业是业务主导,大企业是财务主导;小企业是业务风险,大企业是财务风险个体户阶段的企业,增量增效远比降本降费要重要得多。
 
增量增效的重点是要把销售做强。销售不强,公司做不大;产品不强,公司做不久
 
个体户阶段的企业,基本上都是老板在做销售;招不到销售员,尤其是招不到好的销售员,是个体户阶段的企业要努力突破的瓶颈

那么,好的销售人才要具备什么条件?

美国康奈尔大学最早提出销售员的六项关键胜任素质:价值认同、成就欲望、抗压能力、沟通能力、销售知识、产品知识。后来,又有营销专家提出TopSales必备的六大技能:产品技能、竞品技能、客户技能、行业技能、销售技能、行为素质。
 
集团化阶段企业可以依据六项关键胜任素质来培养和复制销售人才,个体户阶段企业就不能这样做,而是要用营销的手段去“抢”去“挖”(定向爆破)有资源的销售人才。
 
销售人才——资源为王。

销售的高手与低手拼的是资源的高度。只有“抢到”、“挖到”有资源的销售人才,才能以最低的成本快速提升企业的销售业绩,从而使企业顺利发展到公司化阶段。

公司化阶段
企业公司化阶段的年营业额在5000万到2个亿左右,这个阶段的重点是如何突破年度1个亿的营收瓶颈,很多企业多少年都没有过这个坎。

我们常说,人的发展是短期拼机遇,中期拼能力,长期拼人品;商业的发展短期拼声势,中期拼模式,长期拼产品。商业竞争的“天道”归结到最后都是“人品”和“产品”的竞争
 
公司化阶段的企业通常已经奠定了一定的财力、物力和人力基础,企业的发展进入到了快车道,公司化阶段的企业需要培养好专业人才,夯实好工艺技术、制造出优良产品

小公司需要工艺技术,大公司需要研发技术
 
公司化阶段的企业,需要吸引和培育好工艺技术人才,在工艺技术上下足功夫,因为只有工艺技术好了,才能够生产出高质量的产品;只有生产出高质量的产品,才能够降低生产成本,并赢得更多的客户订单。
 
这些年,我到过不少年营业额5个亿、10个亿、100个亿的民营企业,发现不少上了规模的民营企业工艺技术也很薄弱,这个时候,他们往往需要花费很大的代价来弥补工艺技术的不足,这种“后知后觉”的行为付出的成本是巨大的。

工艺技术是企业的技术基础和管理基础,它包括工艺设计、工艺文件、工艺设置、工艺准备、工艺调制、工艺管制、工艺优化等内容;工艺技术部门需要输出操作规范、检验规范、设备规范、工装规范、技术工艺规范等,这些规范直接影响到产品的标准工时和BOM物料用量标准;而这两项内容,是企业成本管理的命门。

从产品的试制到工艺调试再到量产,工艺和设计形成闭环反馈改善系统,使产品质量在源头上创造,在工序中产生,从而达到降本增效成果的最大化
 
多少年来,我们不少企业管理者都有一个错误的认知,认为做好质量会影响效率和成本。其实,好质量需要钱,坏质量需要更多钱
 
产品如人品,人品如产品。产品做得不好客户不满意是因为人做得不好,客户满意是因为人足够做得好每一个不值钱的产品背后是因为人不值钱,产品没有价值是因为人的行为存在浪费
 
企业公司化阶段,培育好工艺技术人才,夯实好技术基础和管理基础,完善好各项基础管理数据,削减掉各种工艺浪费与质量损失,让工艺技术持续为产品质量和生产效率的提高提供强有力的保障,从而使企业顺利发展到部门化阶段。

部门化阶段
企业部门化阶段的年营业额在2个亿到10个亿左右,这个阶段的重点是如何突破年度10个亿的营收瓶颈,这个阶段的企业需要重点做好两件事,一是用好“三O”,二是做好数据化管理。


很多人曾经问我,为什么是先有公司化阶段才有部门化阶段,原因很简单,随着公司规模不断扩大,部门之间的分工需要更细致和更专业,因此,企业在这个阶段需要精细化的组织管理。
 
组织管理最重要的一环就是要设计好企业的组织结构,组织结构就是各构成要素之间的相互的关系,组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情
 
美国管理学家钱德勒说:组织结构服从于战略。不少企业,组织结构的滞后性无法满足战略的前导性,也就是说,结构的变化慢于战略的变化
 
企业部门化阶段,最典型的事情就是随着企业规模的不断壮大,企业老板在经营和管理上开始心有余力不足,由于很多事情要老板亲力亲为,他们做得很累。
 
因此,企业部门化阶段在组织管理上,首先要䢖立“三O系统,实现责任下沉,利益内嵌,自主管理
 
企业部门化阶段老板首先要猎聘和授权CEO,将营销交给CEO,腾出老板50%的时间;然后猎聘和授权COO,将运营交给COO,腾出老板30%的时间;最后猎聘和授权CTO,将技术交给CTO,腾出老板10%的时间;老板则将主要精力用在战略管理和财务操盘上。
 
CEO管营销CTO管产品COO管行政,老板将90%的事情交给“三O执行然后再要“三O完善自己隶属的组织运营系统和人才梯队搭建

组织系统服务于业务需求,当企业老板能够解放自己90%的时间不再从事具体的业务,而是专注在战略管理和财务操盘上,企业迈向集团化阶段也就水到渠成


企业部门化阶段要做好的第二件事就是要做好数据化管理,中国的不少成长型民营企业,要么是没有完善的数据系统,要么就是有了数据系统不会做分析。
 
我们常说,小财务做核算,大财务做管理。企业部门化阶段的财务管理,财务人员如何从账房先生发展到理财幕僚再发展到战略伙伴,是财务人员要深入思考和研究的。

经营数据分析是CEO工程,财务数据分析是CFO工程,运营数据分析是COO工程三大分析有着本质的区别,但同时也是相互关联与承接。企业如何运用好运营数据与财务数据,透过数据看本质,透过本质做经营;透过规范的数据管理,找出经营与管理上的短板进行改善,并有效规避经营与管理上的风险,这样,才能真正使企业实现经营增效,管理降本,技术创值。
 
经营的目标在于创造绩效反映经营成果的往往是利润。用一句话来概括:让资源发挥更大的价值,这是经营的全部内涵
 
透过规范的数据分析和反馈,迫使各个部门用最少的资源来创造最好的经营业绩,这是企业数据管理的最好诉求。

集团化阶段
企业集团化阶段的年营业额通常在20个亿以上,这个阶段的企业已经是事业部制的公司,实施了集团管控模式,运用了股权激励,部分集团企业还做到了集成自动化,甚至还应用了AI(人工智能)和BI(商务智能)。

虽然有些集团企业在自动化、信息化、智能化方面做得可圈可点,但不少集团企业在实施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系统时,出现了不同程度的自动化孤岛和信息化孤岛,企业的升级转型不如人意。
 
这10多年来,我最自豪的是到过100多家500强企业做过训练或咨询,和这些高端企业相处久了,也就了解到他们在智能制造方面存在的各种问题,我经常和这些企业的高管聊企业升级转型时说:不要在落后的工艺基础上搞自动化,不要在落后的管理基础上搞信息化,不要在不具备信息化与数字化基础时搞智能化。个性化生产的企业,不要搞大型专业的自动化,否则,多品种小批量生产方式会导致极大的浪费
 
很多集团企业,为了面子好看,盲目引进各种时髦的管理模式,盲目上马各种自动化、信息化系统,结果导致花费巨资打造的系统离想要得到的成果相距甚远。

企业发展到集团化阶段,善于把复杂的事情简单化,简单为王,优化为霸;组织与流程要朴素到一剑封喉,否则,企业的内耗就会很高
 
企业集团化阶段需要解决好三件事,一是要打破部门墙做好跨部门协同,二是要做好研发设计核心技术的升级,三是要进行全价值链的降本增效。

不少集团企业的职能部门和业务部门各自为政,跨部门沟通协调艰难,甚至内部政治力量的争斗激烈,这样的集团企业,走向衰退就已经成为了必然。中国不少企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗
 
政出多门是管理的大忌。我们需要特别注意,当企业内部的不同系统出现职能相同的部门,往往是造成企业管理上混乱最根本的原因。 

当企业发展到集团化阶段,研发设计核心技术的升级就变得非常关键,核心技术一定要做到基于知识产权的自主研发,所谓核心技术是在一段时间内领先于竞争对手的独有技术,并且在开发中占据重要地位的技术
 
企业的技术,不是越多越好,而是越具有核心技术越好。因此,当企业发展到集团化阶段,要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技术,以便使企业的技术发展更加聚焦。
 
乔布斯是我们熟知的技术创新狂人,1997年他回到苹果公司,一上任就迅速砍掉了70%的项目,随即又砍掉了90%没有特色的产品,只专注iMac、iPod、iPhone、iPad的研发。在发明iPhone4开创全球智能手机时代时,他只提出一个要求:“越是高级的东西越要简单,把最复杂最强大的功能最简单化。”


核心技术受制于人,全局都将受限制。集团企业如果没有掌握核心技术自主权,没有让公司核心产品成为品牌,集团企业的长久蓬勃发展就只是一个泡沫
 
当企业发展到集团化阶段,从“产、供、销、人、发、财”推动全价值链降本增效可以使企业的发展更加稳健,我们要不断压缩人工成本、材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用,使企业始终保持低成本竞争优势。
 
企业集团化阶段,不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景,高效激励内部优秀人才,才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力,才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持健康发展。


核心技术受制于人,全局都将受限制。集团企业如果没有掌握核心技术自主权,没有让公司核心产品成为品牌,集团企业的长久蓬勃发展就只是一个泡沫
 
当企业发展到集团化阶段,从“产、供、销、人、发、财”推动全价值链降本增效可以使企业的发展更加稳健,我们要不断压缩人工成本、材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用,使企业始终保持低成本竞争优势。
 
企业集团化阶段,不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景,高效激励内部优秀人才,才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力,才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持健康发展。


标签:降本增效,精益运营,培训咨询,姜上泉,



关于我们 | 课程地图| 法律声明| 讲师动态| 讲师视频| 培训课件| 讲师文章| 联系我们| 讲师地图 最新课程 最新讲师

中华名师网 版权所有 豫ICP备10210720号-10
Copyright © 2010-2019 mingshi51.com All Rights Reserved.