就你们的个人观察而言，中国企业家在做决策时候，偏好依赖直觉，还是偏好依赖数据?
陈玮：领导人有两种极端，一种是数据派，对数据有饥饿感、焦虑感，好像没有数据就无法做出决策;另一个极端是拍脑袋型，而大部分领导人都是在这两个极端中游移。
Hay(合益)集团的研究表明，在收集和处理信息的过程中，不同人有不同风格。有的人是行动型，他们的口号是Just do it或者摸着石头过河，在做决策时更多凭直觉，好处就是速度快;与之相对的是思考型，这样的人在做决策时需要模型和很多数据来支撑，谋定而后动，三思而后行;另外还有发散型和聚焦型。根据我们的研究数据来看，行动型的人对市场很敏感，对机会很敏锐，判断力非常准。中国不少民营企业家多为行动型，因此，过去几十年来，中国民营企业发展迅速。
但是现在对于中国企业而言，已经到了另一个阶段—业务越来越复杂，显而易见的事情越来越少，水太深而摸不到石头，这就需要数据来为领导人的决策做支撑。
王丹青：中国企业家并没有太多地偏向哪一方，这需要从不同维度来看。在进行方向性的战略决策时，企业一把手靠直觉，战略总是跨越时间和空间的直觉和判断;数据则用于企业管理经营、业务层面上，对于提升企业的效益、自身经营水平更重要。
中国改革开放的三十年是一个大变革的时代，是需要企业家能够随大势、做大事的阶段，像诸多成功的民营企业家，都从很小的生意起家，但是其掌舵人一步步沿着产业链逐步向上游迈进或者逐步进行多元化扩张，都是较好地把握住了我国经济发展的脉搏，无论是本世纪初的重化工业进程，还是房地产的蓬勃发展，甚至也包括每轮宏观调控的未雨绸缪。这些优秀的民营企业家，正是通过这些“超脱于常人”的敏锐嗅觉，铸就了其当下的商业版图。
钱立强：从我们的观察来看，中国企业家并不完全靠直觉。很多企业CEO可能原来靠直觉做决策，一旦看了咨询顾问提供的数据分析报告，可作为有效决策的基础，就会每年甚至每月甚至更及时地需要数据分析报告。这已经是一个巨大的变化趋势，数据决策在中国企业已经越来越普遍。
在什么样的情况下决策者需要依赖直觉做决策，在什么样的情况下决策者又需要依赖数据?
陈玮：直觉是一种雷达，越成功的领导人，其雷达预警体系越敏锐，精确度越高。雷达捕捉到的是噪声，信号都被淹没在其中，好的雷达预警体系能在噪声中抓到真正有用的信号，去伪存真，从而产生直觉判断。
这种雷达预警体系分为对外和对内，对外包括对消费者、市场和竞争等的判断，比如从客户偏好的趋势性变化中见微知著;对内包括员工的价值观、士气、能力、有效性等状况。
我们的研究发现，现阶段中国企业领导人比较弱的地方在于后者。
任何一家公司要知己知彼、百战百胜，领导人就要具备对外和对内的两个雷达预警体系，而数据则是更加精确地去帮助他做出这样的判断。比如，有的企业领导人感觉员工士气不高，而像我们这样的咨询公司就可以将员工士气的高低进行量化，提供类似士气指数等相应的数据。对于领导人而言，最重要的是要在直觉和数据分析之间取得平衡，这是不容易把握的。
孙红：对我个人而言，在涉及到企业战略和战术性问题上，需要数据来做参考分析，但在比较要求“人性化”问题上，比如员工职业生涯规划、集团公关活动等，直觉的权衡会更多些。至于直觉和数据两者的运用比例，这其实与你所在的行业、岗位都有关，不同层面的管理者做决策时候参考的比例也不一样。而且这还与个人的职业成长有关联。假如一个人在一个行业或者一个岗位上沉淀十年二十年的话，那么做决策时候，使用直觉和数据的参照比例与行业新人相比是有所不同的。
钱立强：其实苹果的iPhone就是一个例子。大家都说乔布斯凭直觉设计了iPhone，他把自己关在屋子里冥思苦想的是客户体验，这是数据无法给到的。但是苹果一开始卖iPhone，就在BBS上下载数据，想知道网民究竟在谈论什么，结果发现大家除了谈价格，还在说手机天线问题，苹果据此迅速做出反应，让iPhone更加完美。
此外，领导人是不能事先透露自己的决策意图，否则拿到的分析方案会去有意平衡你的意图，这样的数据是无法有益于你做决策的。我要强调的是，对于数据分析的成果，领导人是要靠直觉去发现其中一些东西。比如你有三个方案要比较，那就要靠直觉来推理哪些数据是可信或者不可信的，从而发现方案的缺陷及其存在的原因。
王丹青：把握企业方向的人，要看直觉和方向感;而企业中层和底层，多为执行层面，就更多需要数据。这两者是相辅相成的，需要把握的最核心价值就是，直觉是对方向的把握，数据是对事情的分析。比如某些大型企业的发展战略或者国际化扩展的发展思路，这些大的方向与大的目标一般都是由企业的掌舵人靠自身嗅觉与直觉制定，但是具体到收购哪家企业、怎么收购，就需要管理团队去做分析，做标杆研究。

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