好时公司通过周密计划，打破了增长瓶颈，清除了阻碍发展的因素，果断地把企业的核心资产投入生产与市场营销，从而实现了这一转变。公司的新任首席执行官Kenneth L.Wolfe把企业规模发展与盈利作为企业的两个主要战略目标。
很久以来，好时公司一直采取“少投入，多产出”的经营原则，避免加大投资，专门在调整资产负债表的负债率上下工夫，把资本成本减少了三个百分点。公司还开始控制经营范围，削减了业绩不佳的经营项目。但是，企业的运作决不能永远依靠减少支出来维持。正如好时的一位经理人员所说：“那时，我们的资产损益表已经到了惨不忍睹的地步。”
好时公司最终发现，如果一个企业习惯于通过不断提高效率和减少支出来增加利润，那么企业的短期目标就成了不折不扣的短期行为。企业管理层普遍迷信“少投入，多产出”的成功策略，就会丧失众多“加大投入，创造利润”的机会。这种思想正是所谓的“利润陷阱”。随着效率收益年复一年的增长，陷入“利润陷阱”中的企业变得越来越沾沾自喜，固步自封。财务管理人员的意见被奉为金科玉律，导致了企业在经营中对风险消极回避，创新产品研发与营销所必需的投资无法落实。
这种一味追求利润的态度真实地反映了企业经营的心态，究其根源，是对企业长远发展的忽视。抱定利润至上宗旨的人员也承认，他们有规避风险和保守的心理，而且没有一个明确的企业长远发展规划。他们满足于企业现有的业绩，因而遵循谨小慎微的经营原则，畏惧大笔的资本投入。对此，欧洲一家包装企业的分公司经理是这样描述的：“我们根本不知道该怎样继续发展。所有的管理系统都是以成本控制、效率和盈利为中心的。发展就意味着风险的增加，而且有可能产生不良后果。所以，我们的企业文化就是安全第一。我们必须控制支出额度，根据上一年的指标谨慎地限制增幅。只有这样，我们才能保住我们在企业里的地位。”
以利润至上为宗旨的企业管理人员必须主动出击，扩大市场，谋求企业更大的发展，只有这样才能走出拘泥于成本削减与控制的“利润陷阱”。仅仅在企业效率上斤斤计较是不够的，必须要把发展作为企业的工作重点和战略目标之一，实现发展与效率的平衡。为此，管理人员也必须加强对发展壮大的企业进行充分的内部管理，减少企业对外部环境的依靠。

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