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战略与战术

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  • 来源:中华名师网
  • 2015-04-02
  提起白色家电,中国人想必都不会陌生,韩国LG也在做白色家电,而且把它的目标指向中国。LG这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情,这几年来,它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国,从1993年以来就开始慢慢的在中国投资,很快地就超过了15亿美元,建立了39家子公司,到目前为止,这个数字仍然在不断地扩大,它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是LG的白色家电要打赢海外战。

1.战略和战术的区别 


  一般来说,战略是一个整体架构,通常比较宏观。而战术是一种方法、手段,比较微观。跟打仗的道理一样,打仗要有战略,就是所谓的宏观架构,可是这中间有许多小的战术,有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争,美国靠什么取胜?在战略上它希望能获得盟国的支持,至少联合国的安全理事会不能对它投反对票,这是一个大战略,所以中国、英国、法国,甚至俄罗斯的态度对它就比较重要,这是战略。具体到战争本身,它的战略里包含是由空中对付阿富汗,还是由海湾封锁阿富汗,或以陆军来占领阿富汗?这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去,或者用什么方法先占领什么山头,这是一个战术问题,它缩小到一个方法手段,是一个比较微观的层次。 


  2.战略和战术的关系 


  推演到市场行销,也是一样的逻辑。做一个市场行销,要有一个大的框架,它本身是一个大战略,然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分,结果在一个比较宏观的市场里,一天到晚想它的战术问题,在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里,它也只有一个模糊的战略框架,这就是战略与战术没分清楚。当然,战术是不能脱离战略的,战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序,通常讲,战略要先定,没有大的框架,没有宏观的想法,就开始去进行小的战术,很可能会失去一些依据,甚至会导致战略与战术相违背,战略不但白做了,还会浪费精力。 


  【案例】 


  肯德基进入北京市场以后,引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化,它可能会伤害到中国现有的餐饮市场,它很可能改变中国人的饮食观念,甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说,“我们不是可怕的肯德基(因为前面有人写过一本书,叫做《可怕的麦当劳》),我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释?其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为,他们出来卖肯德基,别的餐饮店就不得不被迫统统关门,相反的,肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京,肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为,如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条,而没有其它的选择,这样是不是太寂寞、无聊,也太枯燥了。应发扬快餐文化,有人要吃米饭,有人要吃面食,任你选择,重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业,共同促成一个快餐市场,这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局,关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略,至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育,或是从哪几家开始教育,这牵扯到战术问题。有这个大框架,就是共存共荣,这是肯德基的一种想法。 


  韩国三星能有今天这样一个规模和格局,基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工,做些有关微波炉的加工,后来做电子产品,现在他们定位很清楚,必须在亚洲成为一颗新星,做一家创新型的企业,所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形,刚刚崭露头角时,他们就在韩国总部开了一个会,由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓,写下一个宣言,三四年后如果三星还不能做出业绩来,这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界,一切都是数字化。既然把自己叫做数字化,三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展,它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力,尤其是不断地创新,终于把三星手机做出来了,在电子业里一直站在IT的前面。 


  二三年前还默默无闻的三星,这几年来突飞猛进,三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢?这是因为:①它把自己定位为高科技;②真正地发展高科技;③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架,这个战略框架一经确定,整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界IT公司100强,韩国三星电子一鸣惊人,跃登榜首宝座。 


  【案例】 


  韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用,第二名是日本丰田,第三名是日本尼桑,第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名,以汽车公司来讲,前面四名是美国和日本包办,韩国如果把目标定为前三名,那就只能输给美国的通用和日本的丰田,如果以国家来讲,那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人把时间定在2010年,要使韩国发展为世界第三大汽车强国。 


  从战略的观点来看,韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强,它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题;②解决它的技术问题;③解决它的市场问题。这三点如果不能解决,它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为:①韩国本身有一定的钢铁规模,但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础,是个问题;②韩国汽车的开发设计和生产,能不能跟欧美、日本并驾齐驱,技术上必须突破这个瓶颈;③世界各国对韩国汽车的想法、定位,能否容忍或接受它成为第三个汽车大国,或是它的汽车被称为第三种选择,但不管怎样,它们的目标的确真的定出来了。 


  提起白色家电,中国人想必都不会陌生,韩国LG也在做白色家电,而且把它的目标指向中国。LG这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情,这几年来,它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国,从1993年以来就开始慢慢的在中国投资,很快地就超过了15亿美元,建立了39家子公司,到目前为止,这个数字仍然在不断地扩大,它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是LG的白色家电要打赢海外战。 


  而韩国人如果想在中国卖电冰箱,它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国LG的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档,这台电冰箱是不会有人买的;电冰箱的档次如果做得太低,国内就会有很多同行跟它竞争,所以它就会把档次做到中高价位和中高等级,太贵了没人要,太便宜了竞争者太多。韩国LG电冰箱的特点要具备容量大,品质好,外观新,而且价钱还要合理,才可以打入中高阶层的社会,至少它得把自己定位成这样,才能打入电冰箱的市场。这是它的框架,也就是它的战略。这个战略如果错了,东西做得再便宜,或者做得再精品也没有用,因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面,做任何市场、营销,做任何企业都应这样。 


  【案例】 


  未来的等离子电视可以悬挂在墙上,可以吊在书房里、卧室里,夸张一点,可以吊在厨房里,一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型,三星很清楚,LG也很清楚,一般品牌的电视在中国,那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、TCL,统统都是它们的竞争者,于是就像电冰箱一样,它们守在中高档次,科技上面略有前进。这就是它的框架,也就是LG集团在中国的一种定位,也就是它的战略。 


  要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好,韩国的LG和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。 


  【案例】 


  在化妆品里,有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为,是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带,甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅被定义为二流产品,他们的商品都摆在百货公司的大卖场里,或是摆在一些超市里卖,被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫,他们的CEO改变了想法:①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网;②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势,重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效,就是在量上已达到世界第一名,所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。也许品质还不是第一,但是它先以量取胜。接下来,它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫,终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台,于是它终于在美国跟他们平起平坐,让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的,于是美国人开始接受欧莱雅,因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家,欧莱雅只要在美国敲响一个窗口,打下这个化妆品市场中需求最大的国家,欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功,就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功,更加上它再包装再出发再定位的一种策略,达到了一定的效果,最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这个CEO,就是欧文先生,他被选为全球最佳经理人,可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。 


  【案例】 


  全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品,全部都是委托加工、制造,然后再去销售。宜家家居有今天,它最成功的策略是全球庞大的采购网,在各地想尽方法用最便宜的价格买下最好的家具,然后摆在它的陈列馆里,又花了很多的钱印成一本一本的实录,免费塞进每一家的信箱里,这笔钱其实是非常惊人的,但这是它的战略,像下雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区,于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司,变成全球第一名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略,它在各地采购家居,而且有快速的行销网,遍布世界各地,这是它的战略,也是它成功的秘诀。 


  尽量避开战略的盲点 


  在制订战略时,很可能会有一些盲点,就是满以为自己的战略是对的,但结果却是错的。 


  【案例】 


  2002年上海的大卖场里,进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前,上海第一大卖场是家乐福,上海本身有个强大的华联超市,堪称为中国便利店里的第一名。华联超市做得非常成功,拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司,它真正的拥有者其实是日本人,日本人占70%股份,是它真正的幕后大老板。进入中国上海后,四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂,一家是台湾的统一,一家是香港牛莱公司,另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果,台湾统一获胜,台湾统一在便利店里经营得非常成功,再加上台湾人对内地文化非常了解,所以台湾的统一代理进入上海,一个非常正确的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的,台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功,在市场中奠定了有利的基础,现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一,如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克,它的做法是三线狂扩,圈地求生,它有三条主要的产品线:①便利店;②超市大卖场;③生鲜店,三线出击,抢地段,抢地点,把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股,互相投资,和沃尔玛也联起手来,四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略,还有待思量,统统把地占起来,对方也不见得害怕,对方只挑你的习见店,挑个四五家,开在习见店的隔壁,与其打来打去跑东跑西,不如早打早死,早死早退,所以干脆就打在习见店的对面,我就在你的对面开四家,找四个习见店打,打下去以后就让战火蔓延到其它的店,最后就把这个市场攻下来了。 


  圈地求生是个战略,但不见得是最好的战略,这并不是说华联不会成功,这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联,知道外资要进入抢占你的市场,你会圈地求生吗?如果是家乐福,知道沃尔玛要过来,你有什么更好的战略吗?战略的概念是把大框架想好,至于开在哪里、哪条街,就是战术问题了。战略先想好,再决定战术问题。战略没有做或做错了,那战术就会统统变成炮灰,变成牺牲品了。 


  好的战略战术的要求 


  战略是个指导纲领,像作战指导纲领一样,要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性,就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场,打一个产品,基本上一贯的战略是先把它做下来,做完了以后,在弹性空间里去调整战术,但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略,那就要重新思考,是否当初做错了,还是有些东西没有想到?必须重新更改战略,否则一旦发生错误,就全盘皆输。 


  如何避免战略战术的误区 


  避免抽象化、空泛化和表面化 


  不管是战略还是战术,要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛,没有针对性;当然,更不能表面化,没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无,就看不到框架,也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病,一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地,到最后就不量化了,若不量化、细节化、具体化,就很容易让别人认为这个战略很空洞,不切实际,最后就没有什么指导纲领可以依循,也想不出什么战术了。 


  【案例】 


  由于中国联通这几年的成长得非常快,而且整个企业也非常好,所以中国联通董事长杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定,被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导,“按国际一流标准建好队伍”。无论它是一个口号还是个目标,或是个理想和希望,人们应认真研究的是,国际一流标准这六个字该如何去定义,如果说这是个未来要努力的目标,也就是中国联通要朝这个方向去发展,如果把这个当作一个指导纲领,那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件事情,凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗?现在把范围缩小一点儿,在东半球,中国联通一流吗?把范围再缩小一点儿,在亚洲地区中国联通算是一流吗?再把目标进一步缩小,在中国,中国联通属于一流吗?再缩小在长江以北一流吗?在河北、北京、天津这一带一流吗?如果再缩小,在北京一流吗?在长安大街附近一流吗?问这个话的真正用意就是,应先在北京市做成一流,再决定渤海湾区是不是一流,然后再决定在中国华北是不是一流,在中国地区是不是一流,再决定在亚洲地区是不是一流,在东半球是不是一流,最后在国际上是不是一流。所以一开始就讲国际一流,固然是非常地宏伟,但是它很容易流于空泛。于是就会有人说,反正不是国际一流,也不知道从哪个一流开始,就变成不做了。 


  如果先在北京朝阳门外一流,目标是中国移动,这就非常具体,然后想办法把自己在北京做成一流,再考虑是不是渤海湾区一流,至于什么时候成为国际一流,那时再看着办,至少先做成北京一流吧。它强大的对手就在旁边——中国移动。中国联通和中国移动到底谁一流姑且不论,至少它值得大家应认真地思考,如果在北京都不是一流,那么这个国际一流的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好,绝对不能够空泛化,不能抽象,更不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太空泛,没有量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间,那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞。 


  不能轻视收集情报 


  既然要做战略、战术,收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力,也非常用心,但一讲到收集情报和信息,往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。 


  【案例】 


  小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情,他们打算买小李的钢卷回去加工,然后外销。因为钢卷他们现在不想做,想用小李的。于是坐下来谈,他问小李,听说你们的钢卷最近涨价?小李说是的,每一吨146美元。他笑笑说,好像比以前贵,小李说,原料、人工都涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日本人的名字,那个人马上就站起来说,你们台湾不产铁砂,你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近,一吨多少多少美元,然后你们的铁砂走的是太平洋铁路,从美国东岸送到西岸,一吨是多少多少美元,然后你们台湾人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金”,所以根据我们的调查,每一吨的运费是多少多少美元,那么加上保险费,到了台湾时,大概一吨是多少多少美金,你们高雄港的起调费我们查过了,下岗的时候一吨是多少多少美元,贵公司手上有五六百部卡车,我们知道,你们是用自己的卡车送的,按照一般的成本你们是多少多少美元,送到你们公司开始加工,那么贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准,一吨加工费用大概是多少多少美金,你们台湾人做生意喜欢有20%的利润,所以乘上1.2出厂时应该是多少多少美元,然后又用了你们的货车,送到高雄港再加上多少多少美金,这一次装的是我们日本油船,送到横滨港,下船一吨是123元。 


  小李都听呆了,他在那儿讲,小李就呆了。小李一看手表,中午12点了,乘机站起来说,来来来,先吃饭再说,化解了这场尴尬。这个日本人居然不放过小李,搂着小李的肩膀讲了最后一句话,没关系,买卖不成情谊在,如果这个价格你不想卖,还有六家台湾公司,别的台湾人愿意卖给我们的。来来来,吃饭。 


  那两个小时小李真是非常的痛苦,因为小李知道下午两点马上就到了,同不同意按照他的价格卖呢?如果同意,就表示小李乱讲,那个146元是乱算的,如果不同意那两万吨的生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了,瞎了自己的眼睛算错了。就只好按照他的价格卖掉了,还说我们回去重新再复算一遍,还有什么好算呢的?这就是情报搜集不精确所造成的恶果。所以日本人在跟别人做生意时,不管日本人的脑子好不好,他们的情报搜集可真是一流的。 


  做买卖应设立战情中心,提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料详细地收集,认真地计算,小心地规划,再坐到谈判桌上跟对方说话。你要先弄清楚自己,搞清楚市场再拟定战略和战术,不要战情、通报、分析等方面的详细情况都没有,就坐在那儿开始规划你的策略,搞你的战术,结果出去跟别人谈判,打个鼻青脸肿,才知道自己瞎讲。所谓通报就是把这种中心的资料散发给所有的同仁做参考,把战情拿出来分析。市场、对手、产品、价格等方面在变化,都需要随时注意,不能盲人骑瞎马,拼命的跑和打,看起来好像很勇敢、努力、卖命,其实都是毫无意义地空打一场无谓的战争,这就是战略和战术不明确,既没有量化细节,也不具体,更没有搜集情报,这样搞战略、战术,能打赢战争吗? 


  【案例】 


  美国IBM公司由盛而衰的经验和教训一共有三个:①赢在兵役原则。美国IBM当初规模化起来,这是它赢的秘诀;对在切入时间上,时机挑得好。信息产业在20世纪70年代时开始起飞,到了20世纪80年代开始成熟,到了90年代开始创新,IBM都参与此役,而且躬逢其盛,结果选好了切入时机;②输在主观自大。日本东芝公司到美国去打个人电脑时,IBM认为东芝只能在自家的门缝中生存,没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的PC市场,弄的IBM最后哑口无言,自己打自己耳光;③错在忽视行销。IBM认为自己是电脑界的巨无霸,忽视行销。它的强大的对手,美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时,就天天想,搞电脑肯定要碰到一个强大的对手——IBM,他天天:想什么东西IBM最容易疏忽而想不到呢?所以在制订战略和战术时就应特别注意到,战略、战术是不是平凡,应该做出一些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法:①直接组装。IBM一定要用自己的零组件来装自己的电脑,美国戴尔不是,两千家供应商,任何零件都可以使用,谁便宜就买谁的,所以像杂牌军一样的随时组装零件,速度快而且便宜。人们到IBM去买电脑,一问价格,5-600元,好像贵了一点儿。如果到戴尔公司买电脑,情况就不是这样,不要管电脑多少钱,只要告诉他你想买多少钱的,他们便爽快地装给你,他们是这样卖的。想想看,如果卖牛肉面也能具备这样条件,那卖牛肉的弹性有多大?!这就叫做弹性。其实美国戴尔公司最厉害的就是直接组装,任何零件都可以组装,构成一个电脑,他不像IBM,正厂零件;②直接送货。IBM只要送货就马上开六联单,销货一联,仓储一联,销售一联,财务一联,运送一联,正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓,他们总是手序简便灵活且行动迅速地先把电脑装上车,在车上打单,无线上网,常常是顾客在早上刚刚放下电话,还不到中午,电脑就免费送到顾客家里了,这种直接送货,美国的IBM根本做不到。③直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的,难免有点儿故障。那也很简单,即使顾客半夜三更在家里用电脑,用的是戴尔公司出产的,坏了,电话一打,马上就过来维修。他们成立了24小时全线维修中心。戴尔公司的这三点,美国IBM做不到,戴尔一下子就把它比下去了。所以戴尔成长率一度达到47%,是世界上电脑成长最快的公司。 


  从IBM和戴尔这两家公司的经历可以看出,战略和战术是在对方想不到的地方进行思考。IBM的高级主管疏于和第一线接触,每天都在忙于开会、活动,却对重大问题反应迟钝,忘了顾客,这些正是IBM的致命伤。尽管IBM仍然是一个强大的巨人,在电脑界还有不可忽视的地位,但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意不要像IBM那样。


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