大运营的概念最近在地产运营圈挺火。

有小伙伴也问我，那么到底啥是大运营？大只是相对小的概念吗？

前几天参加了赛普年度管理分享会，结合自己的一些心得体会，简单梳理如下 

【1】

整个地产的盘子就那么大，现在各地产公司都在使劲往前冲，要不想被淘汰，在追求规模化、高周转的背景下，大运营体系是规模化发展的核心管理能力，既能够升级计划运营体系匹配规模扩张要求，又能够促进项目高周转保证利润率，应对急速而来的内外兼有的经营压力。

房地产运营管理是“房地产特色的企业管理”，基本原理是相同的。

首先，可以想想，什么是最好的运营？

运营管理是以运营目标为中心、以计划管理为主线、以阶段成果为标志、以关键会议为驱动、以运营信息为基础、以绩效评估为抓手，形成计划运营体系的闭环。

最好的运营，不是利润率最高的运营，是用最短的时间、最少的本金、赚取最大的收益。

其实大运营没那么玄乎，和传统的运营管理基本套路一样，更加强调运营的多维度管理，其实目标还是和传统运营一样，通过各类管理手段，促进公司整体经营管理水平提升和经营目标实现，最终实现企业战略目标。

【2】

大运营管理的核心逻辑--现金流管控、利润管控、战略引领

现金流管控：反映周转能力，关注资金峰值与现金流回正--地价，建设计划与销售计划、支付计划

利润管控：反映盈利能力，货量最大化，支出最小化-收入（货量与均价管控），成本、费用、税金管理指标

战略引领：反映发展能力，战略研究与三（五）年经营规划，“以终为始”的战略运营管理思维，战略引领运营，运营反哺战略

【3】

如何让大运营落地？

要做好大运营，必须要有大意识、大组织、大协同机制

大意识：意识的广度与高度，全周期下关注四大节奏，即投资节奏、销售节奏、运营节奏、融资节奏；举个栗子，你对每个项目每天的利息、费用、效益情况了解吗，提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比是怎样？

还有意识的高度，譬如，在实战中拼杀了那么久的管理人员，最缺乏的是什么？肯定不是专业知识和实践经验，其实最缺乏的是哲学、系统性思维，总是习惯于解决具体问题，习惯于头痛医头脚痛医脚，意识的而是要跳出问题看问题，摒弃本位主义，站在更高层面的视角去考虑。

大组织：从管控到赋能，自我驱动，实现去中心化的释放权利，驱动组织与员工

深入的共享--成就共享、事业合伙、利益共同体等

适配的绩效激励机制--专项激励覆盖全过程全专业，最大程度匹配员工能动性

完善的培养--培养体系、实战训练、晋升通道

项目管理权内部竞标机制--持续裂变，充分激发组织活力

人均效能--人均销售额、人均销售面积、人均净利润

大协同机制

公司的授权，“大”要求统一调度、跨部门统筹的要求，大运营管理小组，匹配运营部门4大关键责权：策划管理权、目标考核权、经营权、数据统筹权

以组织效率为导向，各专业相互协作保证效率最优--组织协同

以经营目标为导向，各专业服务于最终经营结果--经营协同

组织协同提效率，经营协同促目标，两者各有侧重，缺一不可

【4】

传统的计划运营管理人员如何从运营管理到大运营蜕变？

我认为在几块业务上要知通、加强：

1、经济和市场知识，能从宏观和微观层面对公司整体和项目定位和发展方向进行判断；宏观上，能够读懂国家的宏观经济形式和政策，以及其从上到下、从大到小对公司经营造成的可能影响，对项目投资的正确性具有一定的判断能力，微观上，能够判断单个项目地区、市场和产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地区市场供需进行分析为公司提供参考意见。 

2、财务知识，知道每个财务指标与经营业务的逻辑关系，譬如，能从各地产公司的年报看出这企业的经营情况与发展趋势。能够找出和判断现金流的安全隐患和不稳定因素，同时通过对收益的跟踪测算监督利润目标实现，做到从财务角度看运营，从运营角度看财务。

3、组织意识，异地多项目管控体系、组织架构、分权授权，组织管理的知识，推荐罗宾斯的组织行为学、管理学，达夫特的组织理论与设计，着重描述组织架构的构建原理。这三本书可作为长期的学习要素来看待，在短期作用并不明显，可作为枕边书籍进行阅读。

4、战略意识，需要有大局观，会制定企业3到5年发展战略，以及落地的路径、资源需求，战略与运营结合。

梳理半天，发现其实很难用文字全面描述丰富的大运营体系，因为每个地产企业在实际应用过程中都会根据自身特点演变生成多样化的成果。

运营路，任重而道远。