课程特色：

针对变革整合实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：中高层管理

授课时数：2天12小时（每天9：00-12：00；13：30-16：30）

授课方法：

讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表

课程大纲

第一单元：打造合作型组织-合作领导力

一. 组织面临的挑战有哪些？

系统的变革

商业模式的创新

组织决策

领导方式的改变

战略创新与挑战

二. 企业和个人成功之道-未来取决合作

思考整合业务资源时VS不整合资源的领导行为与方式

如何通过全面合作提高商业决策产出

三. 合作的思考模式

WHY-为什么要合作？ 

WHAT-现状怎样？有差距吗？

HOW-新的合作是怎样的？怎么做呢？

四. 进行合作的首要原因

共同的目标（获得更多工作成果+互惠互利解决方案）

可持续发展的战略（经济社会系统环境的改变）

个人职业发展（人际关系建设）

其他（获得更多认同）

五. 合作失败的原因

自我

不和谐（目标不一致，缺乏沟通）

怀疑（缺乏信任+缺乏团队动力）

缺乏参与感（缺乏承诺）

六. 合作的四大必要条件

交流沟通（开放心态+信任）

共同的目的（明确目标+共同利益）

承诺（努力+团队）

多样性（领导力+个性）

七. 成为主动合作推动者

合作中领导的作用，而不仅仅是管理者

在合作中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者 

如何充分地发挥合作中人的力量

如何以身作则地成为合作的先驱

第二单元：合作领导力的准则

一. 合作是一种强有力的领导方式

二. 合作的方式

组织内的合作实践-跨部门合作解决问题（实战练习）

组织外的合作实践-与利益方进行合作

三. 开放式思维打造合作型组织（案例讲述）

开放思维

开放沟通

开放意志

四. 卓越合作领导力打造

对合作项目进行调研

起草合作愿景

举办研讨合作方式

设定合作指标

开始在人员，流程，技术上进行合作

建立学习流程-检验流程

优秀的领导者知道自己并不是无所不知

用开放心态接受他人观点

五. 改变你的行为和思维模式

为什么未来很重要

合作领导者的品质有那些？

什么是领导者应该做的？

你选择的是什么？

什么是你立刻就应该改变的

六. 合作型领导力的十大基本步骤

设置意向，表明目的 

注意对抗性行为，以开放心态参与 

接受冲突：寻找那些敢于说话的人 

寻求多样性：引进多样化视角 

创造成功型的合作 

走到一起，带着尊重与信任参与合作 

深度倾听：认识到什么是人们想听到、却不想说的 

在愿景下合作，开发集体智慧 

在目标与责任下进行领导

第三单元：全局视角组织协同发展-无边界管理与合作

一. 什么是无边界管理？

部门协调和灵活性是企业生存的关键

寻找部门协调的障碍力

二. 无边界管理模式的演变过程

完全无边界

有边界管理

无边界管理

三. 协调型组织的沟通和交流

四. 协调型目标和目标共享 

领导者—“部门墙”形成的主要原因

培养集体认同感—协调型领导人的主要职责

培养员工对组织的认同感

轮岗—培养协调型的高效手段

五. 跨部门合作-透明流程组织构建方法

聚集主要人员

创造一个动态的规划流程

分配权限

实现目标

六. 共创-将“群策群力”作为发展的动力 

关注“延伸性”-重新思考的推动力 

开发战略思考“系统思维-全局思维”-以组织目标去看流程 

鼓励横向领导力-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力

第四单元：在合作中解决问题-群策群力的技术

一. 什么是“群策群力”

转变思维，沟通协作解决问题

二. 将“群策群力”作为发展的动力 

关注“延伸性”-重新思考的推动力 

开发“系统思维”-以组织目标去看流程 

鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 

三. 群策群力”的三阶段

第1阶段：计划“群策群力” 

第2阶段：引导“群策群力”活动 

第3阶段：执行“群策群力”的建议 

四. 在合作中解决问题-群策群力六步法

问题界定

原因分析

选择方案

行动计划

执行计划

评估推广

五. 计划“群策群力”和工具运用

“群策群力”可以解决什么样的企业问题

成立“群策群力”设计小组- SMART方法在目标制定中的运用

确定核心小组的成员

六. 引导“群策群力”和工具运用

问题和目标介绍

小组改进建议的产生-如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 

有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴

改进建议陈列-5Why法来进行建议优化

制定明确的行动计划-城镇会议表格制定-想法产生的收益评估法

“城镇会议”— 高层表态和建议

如何避免群体决策陷阱

七. 实施“群策群力”的改进建议和工具运用

是谁负责—确定责任人-谋划成功路径法定义关键要素

用关键路径分析法确定历程碑

快速行动团队建立-如何制定实施计划-甘特图法制定实施计划

运用“群策群力”培养组织领导者

“群策群力”对企业管理人员的培养作用

如何在组织中进行“群策群力”的推广

课程标签：台湾刘成熙