A-27.6-new-基于战略的人才盘点（2天修订）-刘成熙老师 

前 言：

本为规划贵司提升人才盘点能力技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

课程目标：

◈ 掌握从战略到组织能力，如何精进战略-找到真正的差距

◈ 掌握战略组织核心能力分析与规划，学会使用相关工具，做整体人才诊断

◈ 学会从组织能力到关键人才岗位、关键人才布局

◈ 学会人才盘点方法与技巧，分析差距和制定行动计划

◈ 掌握核心人才选拔与人才培养，学会用教练领导培养人才

◈ 掌握高绩效组织-团队培养，学会选人，管人，带人的技巧

学员对象：总经理，分公司总经理，副总经理，业务部门负责人，中高层管理干部等

授课时数：2天12小时（每天上下午各3小时AM9：00-12：00;13：30-16：30）

主讲老师：刘成熙

授课方式：

◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

课程大纲与训练方法：

第一单元：从战略到组织能力

一. 组织能力为何重要?

◈ 企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力

◈ 组织能力的战略成功的作用

◈ 组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA

二. 战略的四大循环作用

◈ 推动-经营活动

◈ 指导-资源投入

◈ 界定-生存利基

◈ 建立-竞争优势

三. 企业对战略应有的认知

◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想

◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）。

◈ 回馈：关键差距与修正

四. 从战略目标到组织能力

◈ 战略意图-公司对持续发展的基本设想

◈ 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

◈ 战略焦点-因应环境的有效举措

◈ 描述战略-战略澄清-战略地图形成

◈ 衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

◈ 功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

◈ 管理战略-责任分解-个人PBC

五. 如何精进战略-找到真正的差距

◈ 什么是业绩差距

◈ 什么是机会差距

◈ 选出关键差距

六. 输出：差距分析

第二单元：组织核心能力分析与规划

一. 未来组织战略的核心能力分析工具

◈ 宏观分析-竞争动向-客户分析

◈ 宏观趋势分析-PEST分析法

◈ 行业分析-集中度分析法

◈ 行业分析-价值链分析法

◈ 行业分析-五力分析模型

◈ 需求与市场环境分析法

◈ 竞争态势分析法

◈ 组织成功关键能力KSF分析法

二. 找出战略成功的核心能力

◈ 战略成功的KFS-成功关键因素

◈ 找出企业现在比较欠缺的因素

◈ 战略成功所需核心关键人才

◈ 盘点战略成功所需人才的能力要求

◈ 构建战略成功所需核心关键人才的能力

◈ 如何成功的与现在人才能力匹配及差距

三. 输出：组织能力的规划模板

第三单元：从组织能力到人才盘点

一. 组织人才战略模式

1. 人才战略思考

◈ WHAT承接公司愿景，战略方向与目标

◈ HOW厘清落实策略与目标时领导者达成目标的行为与方法→厘清领导的重点

2. 人才盘点与人力分析

◈ 辨识需求与人才趋势-因应短中长期事业方向所需的人才趋势+专业

◈ 检视组织现况：人才专业、流动、核心岗

◈ 发现供求落差：数量、品质、意愿、潜力

3. 确认人才标准与方案

◈ 成功典范：为关键岗位定义成功标准

◈ 执行方案：执行各项选、用、育、留方案，以填补机构成长中的人才落差

4. 创造商业成果

◈ 衡量成功：业绩、利润，客户满意、市占，留任率、敬业/投入度、员工满意

◈ 绩效表现、团队凝聚

二. 组织人才盘点的价值

◈ 促进人才管理体系的建立

◈ 推动关键核心岗位继任规划

◈ 提升管理者人才培养的意识

◈ 构建组织盘点与诊断机制

◈ 挖掘和发展高潜力人才

三. 人才盘点项目范围

◈ 组织战略

◈ 组织架构

◈ 关键岗位职责

◈ 人员编制

◈ 组织氛围

四. 人员结构与分布

◈ 人才状况分析

◈ 关键岗位员工业绩表现

◈ 关键岗位员工胜任情况

◈ 关键岗位流失率及原因分析

五. 从组织能力到关键岗位、关键人才布局

◈ 战略目标指引下的人才需求

◈ 人才现状盘点

◈ 制定缩短差距的行动计划

六. 关键岗位、关键人才布局

◈ 关键岗位和人才布局

◈ 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

◈ 获得-内部获取，及时培养，外部获取

◈ 激励与保留

◈ 基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

七. 业务组织人才能力发展与盘点

◈ 人才战略

◈ 职位/能力体系

◈ 人员盘点

◈ 人才供应

◈ 人才培养

八. 人才盘点的方法论与最佳实践 

◈ 人才盘点的流程和基本原则 

◈ 人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等 

◈ 人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

九. 输出要求：

◈ 各部门识别出关键岗位（关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析

◈ 各部门划出人才九宫图模型

◈ 对关键人才实施IDP保留计划

第四单元：核心人才选拔与人才培养-教练领导力

一. 构建人才选拔体系及实战技巧

1. 明确人才需求，完善人才岗位需求说明

◈ 设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量 以及如何为人才规划自身发展路径；

◈ 建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要 求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。

2. 人才引进 

◈ 按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划， 计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案；

◈ 建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据；

◈ 结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具

3. 人才选拔 

◈ 任职能力评估。

◈ 对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、 有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象； 

◈ 选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，

◈ 建立储备人才追踪档案， 

4. 业务人才体系培养-领导力与关键人才能力建设

◈ 人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

◈ 能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

◈ 继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

◈ 职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位

5. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设（胜任力）-工具

◈ 胜任力模型的行为事件访谈法介绍（BEI技术）

◈ BEI行为事件访谈法的STAR提问技术

6. 业务部门人才培养与学习发展三大模式

◈ SCL模式-学习发展支撑战略执行

◈ JCL模式-从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容

◈ PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的

7. 人才培养之道-成为教练式领导

◈ 精准目标

◈ 理清现状

◈ 关键价值链

◈ 确认教练需求和目标 

◈ 商定具体开发要求 

◈ 制定详细的教练计划

◈ 完成教练任务，开展教练活动

◈ 活动回顾与绩效改善计划

8. 教练型领导力的核心技能

◈ 倾听的技能                  

◈ 发问技能

◈ 区分技能

◈ 回应技能

9. 教练型领导力工具与技巧 

◈ SMART技巧

◈ FEBC管理教练技巧

◈ 关健价值链管理的教练技巧

◈ 订立行动目标的三步曲教练技巧

◈ 制定行动计划的管理教练技巧

◈ 面谈技巧

◈ 行动中TOTEA管理教练技巧

◈ 行动后跟进的ABC的训练技巧

课程标签：刘成熙老师