德鲁克说：“组织仅仅在其流程有效时才有效”。企业所有流程都要围绕着客户，比如说客户的痛点和诉求转化为价值需求，成为公司的价值链。 任正非说：“企业管理的目的就是建立流程型组织”。华为完成从野蛮生长的游击队到高效作战正规军的蜕变，靠的就是建立了超级高效的流程型组织。 这是一门外联客户、内联岗位的组织管理课。这是一门让你的企业更加高效的变革课！
《团队领导力》让学员重新认识真正的团队，通过领导力地发挥，用有效的方法让团队更加卓越。 在这个特殊的年代，无论数量还是复杂程度，挑战似乎越来越多。挑战本身不是问题，问题是领导者应如何应对挑战，并通过不断地努力，带领团队迎接挑战走向卓越。卓越的团队领导者应该具备哪些共同的领导行为呢？ 基于上百家成功团队经验提炼，我们总结出提炼出卓越团队领导者五种习惯行为十大承诺，并给出了具体的行动指南。本课程讨论的是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就；讲述的是领导者如何通过实际行动，把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为动力，把分裂化为团结，把风险化为奖赏；讲述的是如何发挥团队领导力带领团队做出非凡的贡献。 团 队 领 导 力 1．明确方向 带领员工明确团队的使命、愿景和价值……
今天不乏挑战性的机会，在这个特殊的年代，无论数量还是复杂程度，挑战似乎越来越多。挑战本身不是问题，问题是领导者应如何应对挑战，并通过不断地努力，带领大家迎接挑战走向卓越。作为卓越的领导者应具备哪些共同的领导行为呢？ 美国领导力专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳（James Kouzes & Barry Posner）经过30年的研究和对几千个领导者实践案例的分析，提炼出卓越领导五种习惯行为和十大承诺，并给出了具体的行动指南。 本课程讨论的是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就；讲述的是领导者如何通过实际行动，把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结，把风险化为奖赏；讲述的是如何使一位平凡的领导者带领自己员工做出非凡的贡献。
回顾中国企业快速成长的20年，有得有失。其中发展不错的企业都有一个共同的有特点，那就是坚持不懈的变革与创新。正如彼得德鲁克所言：“变革是永恒的”。 在VUCA时代，面对近乎残酷的市场竞争，对于任何一个企业来说，变革不仅是永恒的而且还是必须的。只有勇于变革才能求得生存，求得发展，墨守成规无疑将企业置于危险境地。 然而，残酷是事实是：企业实施变革项目成功率并不是100%，可能只有30%，甚至更低。归纳总结，我们发现变革项目能否成功的重要因素有两个：一、变革中科学方法的应用；二、变革中人性尊重的关切；一个关乎于“事”（外在），一个关乎于“人”（内在）。因此，摆在变革驱动者面前一个重要的问题就是如何让参与变革的所有员工有发自内心的感受，从被动到主动；有满腔的激情，从接受到接纳；有十足的活力，从……
企业的发展，会遇到四个增长极限，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、组织能力与价值观的极限。我们把这四个极限归纳为企业发展的“天花板”。在企业规模不断扩大、企业不断扩张的过程中，企业内部的管理模式滞后是企业遭遇“天花板”的根本原因。 一言以蔽之，企业缺乏现代企业先进的管理理念、方法与手段，管理不规范，机制不健全，已成为制约企业经营发展的严重障碍与瓶颈。 基于此，在为近百家企业推行卓越运营管理的实践基础上、结合丰田精益实施方法，提炼、总结出中国企业成功推行精益的关键要素——精益管理战略与实操。
你是否经常有以下困惑： 公司的战略制定了，可是如何才能拆解成各部门的目标、策略，变成可执行、能落地的计划？ 各部门的策略重点不一定是其他部门的重点，如何推动跨部门目标协同？ 目标拆分下去了，但是到底能不能完成，进度和差距在哪了，如何定期有序地掌控？ 部门能力不一，有没有可复制的简单模板工具，迅速学会迅速上手？ 每场战斗都靠我指哪打哪，忙不过来啊！怎样才能让每个人都带着解决方案、鼓足劲冲刺挑战目标？
战略不再是大公司的奢侈品而是所有公司的必需品。企业如何才能发挥“战略的力量”，在复杂多变的外部环境中抓住机会，赢得市场？此时，企业需要一套成熟的体系，支撑战略规划到执行的全流程。 华为公司10多年前引入BLM模型，通过严格遵循 BLM方法制定战略，为华为当前的成功打下了坚实的基础。BLM业务领先模型分为三个部分，最上面是领导力，中间是战略规划＊战略执行，底层为价值观。 很多人对BLM模型的内容、结构了如指掌，可是对模型的内涵、内在逻辑以及如何在企业应用落地还有很多要去探索、研究的。本课程结合我们多年辅导企业落地实践经验研发而成，其目的是轻理论，重实操，让参与学习的人真正掌握BLM的落地实践！
面对外部环境的不确定性，企业需要 “基于机会点寻求破局点，并持续地构建企业的控制点”。这一要求就意味着企业的管理者必须要 “从内部转向外部，从自我中心转向客户中心；从管理者转向经营者”。 很多企业意识到这个问题并开始着手培养管理者的经营意识，提升管理者的经营能力。根据我们对企业长期陪跑以及对高管进行长期教练，我们提出经营绩先锋®这一概念，也就是管理者要带领团队从经营的视角思考并不断地取得与战略高度相关的绩效。作为经营绩先锋®所需要的能力有很多，而其中很重要的一条就是要具备推动战略规划到执行落地的能力。
面对外部环境的不确定性，企业需要 “基于机会点寻求破局点，并持续地构建企业的控制点”。这一要求就意味着企业的管理者必须要 “从内部转向外部，从自我中心转向客户中心；从管理者转向经营者”。 很多企业意识到这个问题并开始着手培养管理者的经营意识，提升管理者的经营能力。根据我们对企业长期陪跑以及对高管进行长期教练，我们提出经营绩先锋®这一概念，也就是管理者要带领团队从经营的视角思考并不断地取得与战略高度相关的绩效。作为经营绩先锋®所需要的能力有很多，而其中很重要的一条就是要具备推动战略规划到执行落地的能力。
面对外部环境的不确定性，企业需要 “基于机会点寻求破局点，并持续地构建企业的控制点”。这一要求就意味着企业的管理者必须要 “从内部转向外部，从自我中心转向客户中心；从管理者转向经营者”。 很多企业意识到这个问题并开始着手培养管理者的经营意识，提升管理者的经营能力。根据我们对企业长期陪跑以及对高管进行长期教练，我们提出经营绩先锋®这一概念，也就是管理者要带领团队从经营的视角思考并不断地取得与战略高度相关的绩效。作为经营绩先锋®所需要的能力有很多，而其中很重要的一条就是要具备推动战略规划到执行落地的能力。
如何打造一批具有战略思维的经营管理团队？ 如何打开战略管理的“黑箱”让战略更落地？ 如何以战略的确定性迎战不确定性，驾驭复杂性？ 如何卷入真实业务场景，带着问题来，拿着方案走？ 如何发挥战略的力量，支持企业在复杂的竞争中赢取下半场？
经营管理的目的是什么？实现业绩增长，即“多打粮食”。经营管理本质上是经营效率的水平，经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题，营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案。随着百年未有之大变局，经营环境灵活多变也对经营管理提出了挑战，我们如何掌握和调整公司经营情况，刷新经营计划，最终实现多打粮食呢？要突破企业的增长瓶颈，彻底解决以上问题，就必须要从企业的战略开始着手。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的协同解决方案。拉姆•查兰在《破局》中谈道，面对通胀及可能的衰退与滞胀，企业家最容易犯两大错误：一是行动……
◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 ◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 ◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 ◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 ◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 ◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。
为规划贵司，中层管理干部管理技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxxxxx企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略……
查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略……
本为规划贵司高层管理者的组织能力建设，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。组织能力是管理学上一个比较抽象的概念，又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建。组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。对于组织能力的组成，管理学上也没有一个标准答案，一般包括人的因素（人才或人才梯队）、管理机制的因素（利益机制、动力机制等）、组织治理的因素（组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等）、企业文化因素（使命、愿景、价值观、组织氛围等），这里的组织能力包括4个要素。人才梯队-要有人干活，所有问题都由人来解决，包含标准（人才长什么样？）、梯队建设；管理机制-人来了愿意干活，……
本建议书为规划贵司中高层管理人员提升领导力技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在代际领导力培训方面做深入的探讨。
本课程结合Deepseek等大模型应用在企业战略制定是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。确保公司战略能够得到落实与执行。 本课程项目为中高层用于战略执行与落地提升而规划。引入BLM业务领先模型，华为也曾引进。它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化，战略执行，工作计划，绩效管理OKR，绩效面谈，Deepseek等人工智能工具分析等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升绩效。 本课程将结合讲师台湾刘……
本规划为贵司，后备总经理的管理能力和角色定位技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
提升经营能力的目的是什么？实现业绩增长，即“多打粮食”。经营能力本质上是经营效率的水平，经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题（创新问题），营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案，协助企业建立科学经营管理体系，推动高质量发展。随着百年未有之大变局，企业经营环境灵活多变也对经营管理提出了挑战，我们如何掌握和调整公司经营情况，刷新经营计划，最终实现多打粮食呢？要突破企业的增长瓶颈，彻底解决以上问题，就必须要从企业的经营能力开始着手。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的解决方案。 本课程结合刘成……
随着公司自身业务不断发展及外部环境变化，以及国际市场的巨大战略机会，急需进入市场化转型的快车道。提升市战略洞察力非常重要，战略洞察力原则是一种系统的方法论，旨在助力组织，通过深入地分析市场，以及客户、竞争者还有技术等多维度的信息，从而形成能够驱动战略决策的深刻理解。其核心在于通过情报洞察、客户洞察、技术洞察和竞争空间洞察，识别市场变化的关键驱动因素，并利用4I钻石框架（指标、推断、洞察、影响将数据转化为具有业务价值的洞察。洞察力原则，强调洞察的等级与关系，从领域洞察，到竞争空间洞察，再到通用市场洞察，最终形成影响洞察以及业务影响，指导组织在复杂多变的市场环境中，做出前瞻性的战略决策，以实现卓越的市场表现与财务成果。战略市场洞察是一个全面而系统的工具和方法集合，旨在帮助企业深入理解市场动态，制……
企业战略制定及目标分解是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。确保公司战略能够得到落实与执行。 本课程项目为中高层用于战略执行与落地提升而规划。引入BLM业务领先模型，华为也曾引进。它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化，战略执行，工作计划，绩效管理OKR，绩效面谈，Deepseek等人工智能工具分析等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升绩效。 本课程将结合讲师台湾刘成熙根据多年的战略规划，战略解……
◈ 针对新时期的变革之道实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 ◈ 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。 ◈ 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 ◈ 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 ◈ 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 ◈ 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目……
为企业经营者、创业者、战略高管提供一套系统掌握AI时代商业模式创新与转型的方法论与实操工具
随着近几年来中国资本市场的整顿、改革和完善，越来越多的企业正谋求奔赴资本市场快速融资做大做强。但是许多有打算在A股上市特别是那些谋求在北交所IPO的新三板挂牌企业对我国目前的资本市场新政以及具体的上市规则流程不清楚不了解。对在A股主板创业板科创板特别是北交所IPO的财税合规要求及相应的财税风险应对知之甚少。实际上，随着国内IPO和再融资收紧，企业上市难度很大。据统计，截止2025年6月底，在北交所排队审核等待IPO上市的新三板挂牌公司多达189家。在此背景下我们推出这个课程，有助于拟赴北交所上市的新三板企业中高层人员（特别是高级管理人员、财会人员、技术研发人员和HR）全面了解把握北交所IPO上市的实务操作知识以及财税风险应对策略，提高企业登陆北交所的成功率。
集团战略管理体系设计旨在通过构建一套完善的流程与机制，确保集团战略的有效制定、执行与持续优化。该体系以“战略及重大决策管控”型总部定位为核心，明确集团总部在战略规划、资本运作、投资管理、绩效管理及人才管理等方面的职责，同时要求业务线与经营单位协同配合，形成从上至下与从下至上的战略制定流程，强化战略滚动更新与年度经营预算计划的紧密结合，借助“四步循环”模式实现战略研究、制定、分解实施及回顾调整的系统化管理，提升集团整体战略执行力与竞争力。 本课程将结合讲师台湾刘成熙根据多年的战略规划，战略解码，战略执行，战略绩效，年度计划制定，落地执行经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提……
查尔斯•汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略……
习近平总书记指出，科学制定和接续实施五年规划，是我们党治国理政一条重要经验，也是中国特色社会主义一个重要政治优势。党的十八大以来，党中央国务院对中央企业赋予了新的使命责任，此前2004年国务院国资委印发《中央企业发展战略和规划管理办法》国务院国资委令第10号，在百年未有之大变局加速演变，科技革命与大国博弈相互交织，中央企业自身也发生了很大变化，时隔21年，在国家十五五规划之际，再次修订和完善，近日国务院国资委印发《中央企业发展规划管理办法》国务院国资委令第45号。充分体现了贯彻落实党的二十届三中全会精神的重要举措。三大突破：一是更加突出产业导向。建立“中央企业总体发展规划+重点任务规划+企业规划”的三级规划体系，将产业优化调整作为三级规划的重点内容，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的……
职业资格证书制度改革后，全面实施技能人才评价制度，由人社部备案的机构面向社会、院校、企业内部开展职业技能等级认定，需要培养大量的管理人员、考评人员、内部质量督导员、外部质量督导员等充实到队伍中去。
