第一部分2018年有关创新国家的最新政策(5分钟)1、国务院印发《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》2、国务院办公厅关于成立国务院推进政府职能转变和“放管服”改革协调小组的通知3、关于在广大知识分子中深入开展“弘扬爱国奋斗精神、建功立业新时代”活动的通知第二部分国家领导人对创新和“工匠精神”的诠释(5分钟)1、政府工作报告中的创新和“工匠精神”2、十九大报告中的创新和“工匠精神”3、两院院士大会习近平总书记讲话中的创新和“工匠精神”4、“第二个科学春天”中的创新和“工匠精神”5、习近平总书记对青年创新的要求和期望第三部分TRIZ理论和创新方法(20分钟)1、TRIZ的概念2、TRIZ的形成和发展3、TRIZ的核心含义4、TRIZ的主要内容5、TRIZ的理论体系6、TRIZ理论在创新……
一.信贷风险识别与合规经营企业风险控制“复合型总量”排序法坚守:“三防一保”的经营理念防信用风险、市场风险与操作风险,确保利润指标坚守“合规经营”的运作在“三防一保”的经营基础,同时坚持“金融法规+政策指引”的经营底线坚守“金融法规+政策禁区”的经营理念贷前调查和风险评估不尽职贷中审查不审慎 合规经营要放在发展和效益之前,哪怕影响发展和效益,也要坚持。信贷资金严禁企业违规进入股市、债市、房市等领域监测客户准入的相关政策和要求信贷资金支付管理不规范回收再贷操作不规范,还款来源不合规事先进行“运筹”,算完了再做,选出最佳的做法。资产是“软的”,负债是“硬的”销售收入是不确定的,“盈利”是可变的?二、财务报表的分析流程财务分析是客户经理的一项岗位核心技能资产负债表是根据什么帐做出来的?资产的核心难……
随着阿里巴巴于2014年上市,标志着中国在互联网领域走向成熟,伴随着大家对互联网的逐步认知加深,越来越多人与企业关注互联网营销,那么互联网对医疗领域是颠覆还是完善原有销售渠道?这种影响变化下医药企业只有“关停并转”四种策略,如何在资本市场上做大坐强?如何规避法律风险?互联网与分级诊疗关系何在?如何分析过去把控未来?
第一单元:国家五大战略逐渐清晰对医药营销的思考与启示把过往中国投资过剩的生产能力,通过“一带一路”释放到国外去把过往中国如饥似渴的消费能力,通过“自贸区”吸收到国内来把过往中国人民盲目乱窜的巨量货币,通过“股票市场”转移到实体去把过往中国无处可去的外汇储备,通过“亚投行”投资到同盟国家去把不适应全球一体化竞争环境的企业都引到资本市场锻炼去第二单元:大势所趋--医改政策解读与发展趋势预判各部委2018年重点工作安排(卫健委、发改委、医保局、市场监督管理总局、药监局、税务局、财务部、商务部、公安部等)供给侧结构性改革对医药市场的推动国家医改组合拳是如何打出来的?(分级诊疗、临床路径、价格谈判、两票制、仿制药一致性评价等)未来药品需求结构的5大变化趋势、未来占主导的药品构成品类医保、招标最新动态第……
战略决定企业的生死,方向错了,一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题,解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景;认清并完成战略管理过程的步骤;完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估;优化企业要达成的使命和远景所需的阶段性目标和战略方针。
战略决定企业的生死,方向错了,一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题,解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景;认清并完成战略管理过程的步骤;完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估;优化企业要达成的使命和远景所需的经营目标和经营方针,制定适合科学有效的企业经营计划;
中国正在持续其令人瞩目的转型和发展,对日益互联紧密的全球社区而言,其作为关键贡献者的地位不可动摇;对于中国的组织领导者和管理者而言,随着这一进程的发展,前方充满挑战。人们有些恐惧的看到这样一个趋势:具有易变形(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)的VUCA时代真正到来了。 如何在日益全球化的VUCA环境中顺势而为,取得好的成果,经过多年的实践和500强经验的总结,优秀的领袖都是首先具有战略思维的人,那么如何培养自己的战略思维?本企业的战略是什么?有没有一种方法,让全体高层的战略思维协同一致?本次课程将一一给你贡上一套套大餐!
(一)了解农信系统战略管理的基本理论和方法;了解战略管理的涵义、产生和发展;掌握农信系统外部环境与内部条件的分析方法、农信系统总体战略、成长方法设计与业务战略、竞争战略、职能的制定方法和方案选择方法;掌握常用的战略评价方法;掌握如何进行有效的战略实施和控制方法。 (二)研讨农信系统走什么路?使命与愿景是什么?战略如何定位?主业战略、成长发展方式、公司层战略、业务层战略、竞争战略、职能战略如何制定?短中长期战略目标如何制定、如何实现?最终形成《某农信社/农商行发展战略规划报告与管理体系》。
曾经的世界第一企业GE,现在举步维艰,失误在哪里? 联想的利润率才1.2%,海尔4.1%,华为11%,格力达到15%,什么原因造成的? 阿里巴巴、腾讯、小米的战略面临什么样的挑战? 战略定位与战略选择非常重要,但没有正确的核心竞争力,也会让企业倒闭或半死不活。
第一部分:移动互联网的商业本质工业时代的商业逻辑媒体的大变革移动互联网与传统互联网的根本区别移动互联网的商业逻辑移动互联网的本质传播模式的改变商业模式的改变第二部分:数字化转型案例分析如何打造个性化的产品(5-8个案例)如何把产品做成服务(3-5个案例)B2B行业的服务化案例(3个案例)电商的衰落与实体店的复兴(3个案例)网红与视频营销案例(3个案例)从整合营销到创意传播管理(5-8个案例)第三部分:大数据大数据的本质大数据思维对传统商业转型的影响大数据的案例分享(5-8个案例)第四部分:工业4.0“互联网+”与“+互联网”工业领域的数字化转型:德国工业4.0案例分析(3-5个案例)数字化转型的未来:人工智能
战略管理战略与愿景大环境分析政治环境与法律环境经济环境竞争环境人际环境SWOT分析战略制定的SMART原则战略决策与战略选择产业战略、技术战略、品牌战略财务战略,组织战略与人事战略企业战略与企业文化三军未动,人力先行年度目标计划目标管理战略与目标制定目标的原则保证企业的战略实施根据战略总目标分解下行能在年度和阶段性反映出效果的可以量化的员工能懂的可以实现的制定目标的原则找出最根本的问题所在自上而下和自下而上的讨论分析实际的执行能力,如何让员工认同目标戴着天鹅绒手套的铁手目标与绩效考核平衡计分卡原则考核多项指标,整体与个人,长期与短期,效益与文化,业务与人员发展如何平衡考察整体与个人的指标如何平衡考察长期与短期的指标如何平衡效益与文化如何平衡业务发展与人员成长执行、执行、执行什么是执行力什么是……
1、财务内部控制如何适应快速的企业发展 2、财务内部控制面临的新挑战 3、财务内部控制如何与人力资源、行政管理相结合 4、财务管控中的行政要素不可忽视
一、上市公司特点和监管制度1.公司上市的意义及利弊分析2.上市公司的特点和管理重点3.上市公司对各级领导的要求-对董事会、监事会、高管要求-管理者观念更新和工作重点4.上市公司的监管制度及执行5.目前我国上市公司存在问题二、上市公司治理与规范化运作1.上市公司控制权及风险管理-大股东控制风险-内部人控制风险2.上市公司治理结构及规范化-法人治理结构及相关规定-基于法人治理的内部控制3.上市公司独立性内容和案例-上市公司的“五个独立”-无形资产“独立”要求及案例4.避免同业竞争的规定及案例5.关联交易类型、规范及案例三、上市公司价值与市值管理1.上市公司价值和市值衡量指标2.上市公司价值和市值管理体系3.国泰君安市值管理模式和重点4.和君咨询市值管理模式和重点5.上市公司价值和市值管理实践四、……
明道篇:“经营之圣”成功解码与学习借鉴为什么稻盛和夫会成为“经营之圣”?稻盛和夫的“五匹马”稻盛和夫的“五身份”稻盛和夫的“里程碑”稻盛和夫的“历史贡献”稻盛和夫成功秘诀如何有效借鉴?以力量无穷的“工作观”破解职场困局以其“团队三分法”帮助我们带好团队以其“培养干部秘诀”帮助干部自我成长以其行为风格帮助我们提升职场领导力三现主义、三把尺子、三个聚焦的启示必须在工作中贯彻稻盛和夫的“三高”解惑篇:为什么要了解“阿米巴经营”模式一、为什么要学习阿米巴经营模式?两个“三句话”的启示如何理解“人人成为经营者”现实工作中的“六个现状”西方管理、被动管理、月度管理、财务管理、成本管理、绩效管理阿米巴经营模式的国内应用国内阿米巴相关模式的探索内部银行、倒逼成本法、分段管理分段利润国内企业阿米巴经营模式应用……
中国正处于社会经济转型的变革时期,中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型,而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此,企业需要进入战略管理状态。
中国正处于社会经济转型的变革时期,中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型,而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此,企业需要进入战略管理状态。
在国际新形势、新格局下,企业所面临的不确定性大幅增加。今天企业的经营与管理,已不只是处理那些必然发生的事情,而是要确定最可能的生存、发展方向。企业决策层、高管层不得不面对事物的矛盾性,在大幅延展的可能性空间中根据企业的愿景、使命和价值观,改变条件,使企业沿着可能性空间内某种确定的方向发展,这就是控制论的所谓“控制”,也是企业管理所讲的“战略制定与战略实施”。 战略管理有两大内容,分别是“战略制定”与“战略实施”。传统的战略管理知识将这两部分割裂开来,并静态地管理。往往出现所制定的战略与实施脱节、脱钩、过时等现象,无法执行或达不成目标。反过来,战略的不可实施性,会丧失战略的权威性和必要性,导致企业废弃刚刚学来的“战略管理方法”,而复辟到初创期的“试错式战略管理”,重新玩起了“随机控制”,希望……
《孙子兵法》:兵者,诡道也。生死之地,存亡之道,不可不察也。 两军对垒之前,必有运筹帷幄于后。军事上充分的庙算和周密的规划,可以有效提高部队获胜的机率;企业与企业之间的竞争,经过充分谋划的战略布局,同样有利于帮助企业率先完成预期的目标。 30年来,中国企业的发展凭借的是市场和客户的“倒逼”,而不是经营者自觉主动的谋篇布局。企业经营者应该把更多的精力放在未来而不是眼前,就象IBM一直推崇的那样:“企业家绝不能把眼光放在10分钟之内,而应该看到10年以后”。 企业最大的失误,是战略失误;企业最高的成本,是决策的成本。 企业今天的现况,是企业家昨天决策的结果;企业明天的强弱,是企业家今天决策的因果。所以,一流的企业总是顺应经济环境和产业发展的趋势,因应而动率先谋划,掌控先机先发制人。只有不……
马云说:在机关枪面前,太极拳和形意拳是一样的。 在互联网这挺机关枪面前,所有的传统企业,无论以前多么优秀、多么卓越、多么不可一世、多么鹤立鸡群、多么于众不同,最多也只是个内功深厚的“太极”或者“形意”高手,其结果都是一样的。中国绝大多数的传统企业,比得过格力吗?比得过海尔吗?比得过微软或者诺基亚吗?曾经辉煌的他们,要么灭亡了,要么停滞了,要么不得不升级转型了。 诺基亚说:我们没做错什么,可是我们输了。 诺基亚的确没做错什么?但他们没做什么呢?――他们唯一做错的是:没做互联网+! 什么是互联网+? 马云说:今天你们看不起、看不清、看不懂的,明天统统来不及! 李克强总理说:站在互联网风口,顺势而为,才能有所作为。 本课程正是基于这股不可逆转的互联网+的风口,在最恰当的时机,用最权威……
I企业升级的战略结构:想想大的!大一点儿的!——策略规划?成功的管理是95%的执行,5%的策略?战略是方向,对不?从哪里着手?1.管理的链条朝着“团队”与“系统”的方向思考自己划一张公司里管理的价值链2.可持续发展的优势种人参?种摈榔?脱贫致富?你的心中有没有舍不得拆掉的水库?对人力资源发展的运用3.SWOT企业内部关键能力与外部市场/竞争分析分析给自己看,不要欺骗自己写来用,不是写来看!4.KSF多元化投资?公司的资源与能力是有限的;应该投注在哪里?做熟悉的,不熟悉的,哪一个胜算大?投资,评估行业的获利能力?还是评估合伙人的能力与品德?5.企业如何能做强,做大?---专心!集中!麦当劳为什么能够成为全世界最大的餐厅?多元化的陷阱Focus!Focus!And focus!6.哈佛大学的Mi……
在经济危机、企业同质化竞争、价格战不断、原材料和劳动力成本不断攀升等根本环境发生变化的情况下,中国企业迫切需要全面战略转型。企业在进行战略规划的时候,重点是要看准未来的方向,抓住机会,理清关键业务,进而设计组织,最终落实执行。建立一个企业的核心竞争力和差异化的竞争优势,为企业的长期发展奠定基础,这也是企业战略规划的目标。
中国的大部分企业对于品牌管理比较陌生,在品牌战略管理上的知识还十分贫乏,对品牌管理究竟具体做哪些工作了解不深、不完整,不少销售额几十亿、上百亿的企业的营销高层也无法清晰地回答创建一个强势品牌的关键要素是什么,更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。显然没有系统的品牌战略是不足以成就一家优秀企业的。 而在目前的中国,创新已成为整个民族的主旋律。日新月异的信息技术、千变万化的市场经济 不仅要求企业工厂加快科技创新的步伐,同样,要求我们在管理体制和管理制度上不断创新。企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争,而这些变革和管理创新的基础必定是突破传统思维方式,开拓思想。
打造一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌的关键是对品牌进行长期的战略管理。然而中国的大部分企业对于品牌管理依然十分陌生,在品牌战略管理上的知识还十分贫乏,对品牌管理究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整,甚至不少销售额几十亿、上百亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个强势品牌的关键要素是什么。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。因此,对立志创建强势大品牌的中国企业而言,先要研究清楚品牌战略管理究竟管什么?
型升级是事物不断完善、追求自我发展的内在规律和客观要求。当前,在经济新常态下,中国企业的发展面临着前所未有的激烈竞争:产品附加值不高,自主品牌和知识产权的缺乏,产品技术含量低,仅靠低成本优势获取微薄的利润等一系列问题。当前的企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争,企业迫切需要全面战略转型。 所以,当前中国企业进行转型升级是实现企业持续健康稳定发展的必然选择。中国企业必须创新发展理念和商业模式,坚定不移地推进企业的转型和商业模式创新。企业的顶层设计要把握未来的方向,抓住政策机会,厘清核心业务,最终落实执行。建立企业的核心竞争力和差异化的竞争优势,为企业的长期发展奠定基础。
企业在制定战略以及战略的落地执行中,往往没有方法论指引,致使战略的制定与执行有很大的盲目性,企业能否成功实现对客户的价值主张从而获得利润,从长远发展的角度完全没有把握。 《战略与执行》这门课程,采用华为BLM业务领导力模型,分析了华为在该领域的实践,为企业从战略制定到战略执行端到端的战略思考、业务运作与管理方面,做了系统全面的阐述,是一门很好的赋能研讨,也是一部可操作的、易于理解的指导书。
《高瞻远瞩》——战略谋划与执行沙盘模拟培训课程旨在通过沙盘实战演练,树立管理者的战略管理思想和重在执行意识,切实提升管理者分析环境、洞察市场、把握机会、制定战略、确立优势、改进绩效、科学决策、坚定执行的实战能力。 参加培训的学员将亲手制定模拟公司的战略规划并付诸实施。在 高强度的市场竞争中,模拟公司将遭遇各种各样的危机、困难、压力 和挑战。每个管理团队都要面对激烈动荡的市场环境,制定适应性发展战略与竞争战略。一系列实战性的模拟经营决策将引发学员深层次的系统思考,艰苦卓绝的模拟经营历程将在学员内心深处留下刻骨铭心的记忆和影响。 每一年度模拟经营结束后,同学们都要对当年业绩进行盘点与总结,结合主讲老师对各个模拟公司战略方案的点评与分析,反思经营成败,解析战略得失,梳理管理思路,暴露执……
企业家学习水浒的意义——毛泽东一生读了七十年的《水浒》——金圣叹:天下之文章,无有出《水浒》右者;天下之格物君子,无有出施耐庵先生右者。理性看待个人义勇与团队忠义行为的局限总经理王伦如何对待高级专业人才?总经理王伦如何处理竞争局面真英雄上梁山抢地盘,换你应该怎么办?王伦有无发展战略?王伦团队建设的成功与失败企业案例分析:不会分钱的企业发展结局;会分钱的企业有多大前途?晁盖起事的战略三步曲企业案例分析:企业拓展市场最有效的捷径晁盖悲惨结局的诱因——108将中为什么没有晁盖?宋江起事的战略布局路线图从“聚义厅”“忠义堂”的团队文化升级策略震撼解读:宋江打“替天行道”旗号,为何要招安?《水浒传》忠义治乱给企业团队建设带来什么启示?解谜:梁山团队“北征辽国”攘外的顺利局面,与“南平方腊”安内的惨胜原……
●3分钟讨论:为什么要布局?你所知的布局高手是谁?●国美内部黄陈之争与布局●腾讯、360外部之争与布局●秦玉峰如何发力“九朝贡胶”●战略与布局的关系●布局的指导方针是什么?●掌握战略布局四大法则●从政治军事的角度窥探高手布局的玄机●战略布局之内局要素与生克关系●五行布局法则今日企业应用案例●局外八门分析定乾坤●外局六条战线的梳理●八门布局占先机●中国跨国企业布局案例分析●八门分析法今日应用●沙盘演练:八门布局工具化应用演练
近年来物流行业成为很多城市新的经济增长点,市场开发及拓展能力是物流企业保持业绩持续增长的基础,本课程是燕老师结合自身工作实战经验倾力打造,帮助物流企业招商人员从新手到高手的蜕变
一、2014年中国制造企业盘点电商依旧声势浩大中国经济下行拐点到来房地产低迷给制造业带来的巨大冲击诺基亚倒闭给传统制造业的启示移动互联网使“企业核战爆发”传统企业涉水电商的四大要点如何利用大数据是企业利润倍增案例分析:后阿里时代纯电商企业举步维艰案例分析:顺丰为何布局O2O案例分析:全民电商因为啥?案例分析:恒大地产与淘宝联姻给我们的启示二、2015年中国企业业态预测京东开始盈利——京东模式给我们的启发房地产价格持续走低各行业竞争加剧,部分行业仅剩老大老二2015双十一阿里突破800亿菜鸟物流将成为制造业降低成本的又一个救命稻草案例分析:人口红利的时代过去了,中国制造业都在玩什么?案例分析:为何联塑科技开始玩家居建材B2B案例分析:世界各类电商商业模式分析三、制造企业如何与电商完美结合全渠道……