第一部分:企业高管与民主决策的关系1、企业本质与决策主体(1)企业本质:围绕成本利润、通过渠道产品、处理客户与市场关系。(2)企业决策:A无处不在;B决策就是选择;C分为重大决策、一般决策;D通常存在于投资、HR、营销服务、公关等领域;E经营决策与管理决策2、企业民主与决策的关系(1)企业民主就是收集智慧;(2)民主需要形式,形式决定内容;(3)民主是建立在一定规则基础上的民主;(4)个体决策与民主决策;(5)案例分析:海尔、万达的民主决策。3、企业领导者在民主与决策中的作用与价值(1)领导者的影响力、魅力价值与塑造(2)领导者的民主意识(3)领导拍板与决策实施4、案例分析:《罗伯特议事规则》与企业民主决策第二部分:企业民主与决策1、民主至少是一种不坏的制度(1)民主,是广泛意义的民主,不是……
第一部分:集团化与集团化管控【课堂思考】:企业为什么要集团化?一、企业实施集团化的战略构想1、整合资源,提高效率2、统一协调,便于指挥3、企业发展的需要二、企业实施集团化的前提1、从单一到经营模式多元化;【案例分析】:(1)单一经营到集团化建设的失败;(2)区域分散经营的集团化失败2、具备实施文化背景【课堂思考与总结】:具备什么样的文化背景,可以作为集团化实施前提?3、具备实施制度前提【课堂思考与总结】:具备什么样的制度前提,可以作为集团化实施前提?4、产权清晰【案例分析】母公司集团化的失败三、集团化管控与集团管控模式?1、什么是集团管控?2、什么是集团管控模式?3、常见的集团管控模式?(1)战略管控(2)运营管控(3)财务管控4、创新型集团管控模式(1)战略+财务管控(2)综合直控第二部分……
第一单元中小企业人才招聘的基础知识1.中小企业招聘效果不佳的原因分析?2.人才招聘的标准是什么?3.什么是岗位胜任力模型?4.讨论:建立岗位胜任素质模型的方法和技术5.岗位胜任力模型的构建与应用?6.如何判断谁是最合适的人才?7.何谓人才评鉴中心技术?8.人才评鉴中心技术应用实例第二单元人才评鉴中心的核心技术一:人才(心理)测评1.人才选聘中如何应用人才(心理)测评?2.心理测评的信度、效度与常模3.如何实施心理测评?案例:测评团队的胜任特征4.影响测评效度的因素分析5.常用人才测评工具介绍测评体验:MBTI性格测评、16PF、职业兴趣、职业锚等6.如何专业地解读心理测评报告二:无领导小组讨论1.无领导小组讨论的概念及特点2.如何实施无领导小组讨论?3.如何把握测评维度和观察要点?4.决定无……
一、胜任素质模型的引入讨论:你们企业如何选择项目经理或销售代表?绩效好的员工和一般的员工有何区别?3.企业的核心竞争力和素质模型4.员工素质对业绩影响的调查研究案例:5.员工素质模型和企业人力资源管理体系二、什么是岗位素质模型1.岗位素质模型的定义2.冰山理论-素质包含的内容3.不同种类的岗位素质模型4.职位类别岗位素质模型案例:某著名公司岗位素质模型三、建立岗位素质模型的方法1.标杆比较法/问卷法/专家意见法/行为事件访谈法2.角色扮演:行为事件访谈3.访谈数据的分析和练习4.结构化面谈-FBEI5.人才(心理)测评方法6.建立岗位素质模型的流程7.如何创建胜任素质模型库四、岗位素质模型在企业管理中的作用1.案例:岗位素质模型和员工职业生涯规划2.案例:岗位素质模型和招聘选拔体系3.案例:……
安全生产管理理念安全生产基本理念安全是一种效益!事故是最大的浪费!爱妻爱儿爱家庭,忽视安全等于零!质量为本,安全为天!杜邦的安全生产原则杜邦的安全原则安全生产事故的根源事故原因:不安全的操作行为85%不安全的工作条件10%自然灾难5%1.人的因素:人员缺乏安全知识,疏忽大意或采取不安全的操作动作等而引起事故。(1)违章指挥(2)违章操作(3)违反劳动纪律人的行为可能导致事故原因思想麻痹由于是经常干的工作,所以习以为常,并不感到有什么危险;由于此工作已做过多次,因此满不在乎,没有注意到反常现象;责任心不强,得过且过。情绪不佳出现精神疲劳,使观察力、注意力下降,操作时不能集中注意力,违章操作增多。精神分散在工作场所、工作时间内聊天、打闹;在工作时间内看书、看报或做与本职工作无关的事,甚至现在出现……
第一模块:产品定位——酒店赢利的瞄准器帮助您打造企业的核心竞争力,明确您企业在市场竞争中的尖刀产品,聚焦尖刀、一剑封喉!您的客户是谁?您为客户提供哪些有差异的产品和服务?为您揭秘:*酒店市场分析的四大工具*寻找酒店市场机会的SWOT分析*锁定目标客户的三种方法*产品定位的三大战略第二模块:人才战略——酒店赢利的核动力建立企业人才复制系统,掌握招才选将的渠道、流程、标准和制度,提升领导人选人、识人的能力。经营酒店就是经营人,经营人就是经营人的需求。为您揭秘:*酒店人才管理的三大误区*酒店人才流失的三大原因*酒店人才招选前的三个准备*酒店人才选择的六个关键*人才管理的三大机制与六大核心第三模块:市场营销——酒店赢利的狙击手找到企业真正的目标客户,对客户进行分析分级ABC,找到有价值的A类铂金级核……
对企业的整体环境进行了分析,还要总结企业的总体业务情况。具体需要考虑下列问题:(1)企业优势。企业具有一系列优势吗?它具有核心竞争力或者独特竞争力吗?企业的优势、能力与行业关键成功因素匹配吗?它们是否为企业战略增添力量,或者还需要更多和不同的优势?企业目前的优势、能力符合未来发展的需要吗?(2)企业劣势。企业的劣势或者竞争缺陷的严重程度是否无关紧要?是否有一项或多项劣势,如果这些不能马上得以解决就会引起企业致命的伤害?是否有劣势属于与行业关键成功因素有关的领域?是否存在劣势,如果没有补救就会阻碍企业抓住其他的有利机会?为了使企业提升自己的竞争地位或提升盈利水平,企业是否有需要弥补的重要资源或能力缺口?(3)优势是否超过劣势。企业资源优势和竞争能力是否远胜过企业的资源劣势和竞争缺陷?(4)资源……
模块一、定制化工具栏技巧想要的工具找不到,PPT默认的设置让您很不舒服,怎么办?——定制化工具栏技巧帮助您设置符合您个人风格和使用习惯的工具栏。PPT菜单的调整;工具栏的设置和隐藏;合理布局您常用的工具。模块二、个性化母版设计技巧企业的PPT母板让您无可选择,但是您可以通过学习高级母版设计和应用技术来产生符合特殊要求的、漂亮美观的效果。自带母版调用外来模版设计自己的母版同一个PPT应用不同母版模块三、图表选用技巧字不如表,表不如图,图表要服务于内容,每张图表都表达一个明确的信息,了解主要专业图表的特点和应用场合,学习用专业的图表来展示数据。学习快速的图表制作技术;使用高级图表美化技术来美化图表,使您的图表与众不同,给观众留下深刻印象;文本编辑转化为概念性图表:提高PPT的表达和说服能。模块四……
一、全面贯彻依法治国理念,以法治思维和法治方式构建市场条件下的和谐劳动关系1、依法治企与和谐用工的关系2、“依法治企”中的用工风险分析3、如何建立符合依法治国前提下的和谐用工关系二、存在国企央企事业单位的多元化用工1、认识什么是多元化用工2、提出对于每种多元化用工的防范建议三、2013年7月1日实施修改后《劳动合同法》对劳务派遣用工的影响1、劳务派遣方当前所面临的管理风险2、直接用工、劳务派遣、业务外包、人事代理等多种用工形式的区别、利弊分析3、用工单位是否还能使用劳务派遣员工,如何使用才合法?4、新法下用工单位如何操作实现合法同工同酬5、新法下使用非“临时性、替代性、短期性”岗位对用工方会造成怎样的法律后果?6、用工单位连带责任的认定和风险转移7、业务外包的劳动风险和责任如何避免四、劳动关……
中国企业走出去开拓海外市场,既需要勇气也需要智慧。首先我们应该认识到国际市场与国内业务环境的不同之处,了解在海外的市场运作应该有别于国内市场,海外机构运营也因为有特殊的海外背景而更具挑战性。更值得关注的是在海外的拓展和运营过程中,我们会遇到各种各样意想不到的风险,需要我们具有风险意识,学会识别风险和控制风险,保证海外机构的运营安全。 本课程总结了以华为为代表的中国海外拓展标杆企业的在实践中的宝贵经验和沉痛教训,希望能对已经和正在走向海外的企业有所帮助,使大家多受一些启发,少走一些弯路。帮助企业了解海外市场运作和机构运营方式的同时,认清可能面临的主要风险以及学会如何应对。 本课程已经在众多大中型企业,包括国有和民营企业,横跨电子信息、能源电力、交通、高端制造等各个行业进行过宣讲和分享,受到……
集团管控与财务控制第一部分:集团企业解读1.什么是企业集团2.什么是集团公司3.分子公司的多种形式4.形成母子公司控制的条件和路径5.企业集团的成立条件6.企业集团的组建方式7.为何要成立企业集团8.集团化企业的矛盾与困惑第二部分:集团整体管控一、集团管控的目标1.信息对称2.效率提升3.风险受控二、集团管控的总体架构1.集团管控整体框架1)以战略为导向2)以组织结构为框架3)以法人治理为纽带4)以管控模式和手段为核心5)以管控流程和制度为载体6)以保障体系为支撑三、集团战略——集团管控的导向和出发点四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择1.外部环境2.母公司特点3.分子公司特点五、集团管控模式——关于集分权的总体思想1.三种基本的集团管控模式2.四种基本的集团管控模式六、法人治理……
跨国经营如何做——跨国经营集团如何管理分公司的国际化业务,提供哪些支持和服务?集团如何监管海外分公司业务,绩效考评,业务指导?跨国经营市场选择6中海外拓展商务模式:并购,分公司,办事处;模式孰优孰劣,TCL越南,美国什么时候设厂?什么时候并购?海外市场的进入和退出海外市场商务计划的编制海外品牌业务的发展集团团控国际化战略管理:从SWOT,为什么Thomason卖掉TV业务?4把钥匙,了解国际化的业务模式多元化,单一化?从哪里入手?海外业务的扩张及收缩组织结构:总部的职责部门,跨部门的整合?平台业务部门:外派人员管理,如售后服务,如何考评?外派人员管理:遴选,培养和外派,晋升跨国企业文化构建:业务流程和信息化:一汽的国际化市场信息建设MIS跨国财务管理:账簿外汇及风险转移价格跨国经营合金团队团……
前言:风险的概念于19世纪末最早出现在西方经济领域中,目前已广泛应用于经济学、社会学、工程科学、环境科学和灾害学领域中。风险管理(Risk Management)是对风险进行识别、估计、评价和决策的过程。而营运风险管理是对企业在营运过程中对策略风险、运作风险、技术风险、地域风险、交易风险、出口管制风险、供货商风险、人事制度风险等进行科学的管理和有识别、评估以及决策,使企业在营运过程中尽可能减少外界带来的风险,更却确的让企业正常运行,提高企业在营运过程对风险管理的水平和控制。 企业风险与危机管理是企业经营者必须学习的一门课程,也只有做好危机管理及风险控制才能在竞争中生存并创造利润。
国资委董事会试点工作规划已经有将近十年的时间,目前有众多央企进行这个试点,取得了很大的成就,某些方面也存在着不足。公司治理难题是国际上普遍存在的问题,以前我国较为推崇美国治理模式,但自从安然事件和雷曼兄弟案件后,被公认为很完善的公司治理模式,实际上也存在问题。国资委后来建立了一个适合国有企业特色的治理结构,推出了规范董事会的建设。 该制度的初步实施主要解决了几个层面的问题: 一、解决了政府和企业关系的明确问题:主要是解决政企和行政干预过多的问题,把企业决策的权利真正交给董事会,使企业真正成为一个独立的市场主体。 二、解决了出资人和出资企业的关系问题:以前国有企业面临出资人虚置的问题。通过建立董事会,出资人就能够层层到位。 三、解决了国有企业一把手体制的问题。一把手体制的问题有可能为企……
一、企业风险管理的必要性(一)五大风险案例分析1.摩托罗拉的战略迷途(风险类型:战略风险)2.三鹿集团败于管理失控(风险类型:运营风险)3.中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空(风险类型:市场风险)4和俊SPIN MASTER风险管理分散的风险(风险类型:财务风险)5.新华集团面临诉讼难局(风险类型:法律风险)(二)五大失败案例的教训与启示1.熟悉企业本身的业务与相关风险2.建立内控和相互制衡的机制3.紧盯着现金4.合理制定绩效评估与激励机制5.建立规范和健全的财务报告系统6.深化企业风险管理文化二、企业风险管理框架(一)股东对企业风险管理最关心的四个问题1企业知道它所面对的主要风险吗?2.企业是否已对这些风险设置内部控制?3.企业的内部控制有效吗?4.哪一些内部控制必须改进?(二)风险管理框架:一……
第一部分、管理数据化的建设工具工业4.0概述1、两化融合与企业认识误区2、工业4.0实施条件3、“中国制造2025”对标“工业4.0”二、可量化才是可衡量的、可衡量才是可管理的1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性:全面科学合理的量化标杆创建3、全面科学合理的参照物——标准化、系统化、数据化、模版化4、同业对标与业绩突破5、跨行业对标与改变企业经营布局三、立主脑——从文化角度分析“中国制造2025”的建设难题1、工业4.0的实现首先要追求“不让问题发生”2、换个角度看管理——关闭问题发生的电源3、德国人的“主脑”——为什么只有德国人才能想到建设工业4.04、工业4.0背后的哲学难题5、中国制造2025必须从文化层面对标工业4.0第二部分、工业4.0实施必须建立的标杆思维——任……
全球企业竞争进入数据化时代,近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机而成功。但更多的企业更如繁星陨落、昙花一现,政府部门无从应对,众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战,无论谁都失去了必胜的把握。如果通过管理中的大数据抢占竞争先机,形成决策数据化、管理智能化、“第一时间”正确决策,谁就引领了行业的发展,实现基业长青。 集团管理事务庞杂,在项目管控、风险防控、竞争情报、人员效能、成本控制等诸多领域都需要通过科学管控。集团及二级单位需要研究自己的主要竞争对手的优势模块,建立数据库,全面杜绝“人为”这种不确定因素。还需要进行自身管理的全面标杆化,使每个管理环节都成为降本增效管理的保障部分。需要通过标杆管理来整合各种资源,规避风险,使有效的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能……
生产制造业明确了工业4.0为目标的发展模式,房地产企业在此背景下能做些什么?房地产企业面临很大压力,盈利难度加大,成本越来越高,政策因素影响加大。纵观整个行业,只有行业排名前10%的企业才有较好的盈利状态与前景,这些企业都做了什么?我们能否创造更多的业务模块优势,跻身前10%,通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本?房地产企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的全面精细化的标杆突破,创建行业标杆。需要通过标杆管理来系统化梳理管理细节,明确出每一个工作环节的“标杆缺失”,利用信息化与大数据,实现管理问题智能化追溯、自动分析判断,提供智能化决策支持。 为实现以上目的,房地产企业必须先实施标杆管理,整合、共享公司各种资源,使高效的管理模式、工作模式内部推……
市值管理是上市公司基于市值信号,顺应市场规律,综合运用多种科学管理方法与手段,实现公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略工程。 企业在成功登陆资本市场成为上市公司后,亟待发育资本价值管理能力,充分发挥资本市场的融资功能,切实助力企业快速发展。
企业不是被竞争对手打败了,而是被自己内部管理的混乱打败了。 风险无处不在,但无论在多么恶劣的条件下,都有能活下来的,能活下来的,就是免疫力最强的。也是适应能力和进化能力最强的。 对于企业来说,能活下来,能活得长,才能谈得上所为的竞争。所以,加强企业风险管理,完善内部控制就是增强企业免疫力、提供适应能力和进化能力的的第一要义。
经济形势急转直下,众多中小企业面临发展困境,敢问路在何方?做企业,本质上是一种资源整合游戏,单打独斗的年代已经渐行渐远。摆在大家面前的有三条道路:其一,继续坚守主业,寻求战略合作,抱团取暖;其二,投资新项目,实现战略转型,进行二次创业;其三,把企业卖掉,全身而退,从此淡出江湖。 无论您是选择“进”,还是选择“退”,都需要慎重考虑以下问题:谁是潜在的投资者与合作伙伴?投资入股应关注哪些事宜?您的公司值多少钱?整合重组有哪些关键要素?崔凯博士将在《企业并购实务-战略转型与合资合作》的课堂上为您找到上述问题的答案。大道至简,这里没有华而不实的财富故事和枯燥晦涩的理论模型,只有扎根于实践的经验教训和生动幽默的课堂语言。来吧,各位学员,您的课堂收获将物超所值。
儿女结婚后,不再是父母的“全资控股子公司”,所有权和控制权也开始分离。作为“老股东”,父母需要摆正自己的位置。哪些事情“婆婆”应该管?哪些事情该让“儿媳妇”做主?《红楼梦》中的贾母和王熙凤就是很好的榜样。其实,学习当婆婆的过程就是在学习“公司治理”。公司治理是世界性的难题,而在实施了2000多年“中央集权制”的中国,这个问题表现的更为突出。从国有企业“所有者缺位”导致“内部人控制”最终出现了管理失控,到“家族企业”导致“家族化管理”最终遭遇“天花板”,公司治理问题层出不穷。公司治理的本质,就是要由“能人治理”变为“制度治理”,然而这在中国将是一项任重道远的工程。大道至简,这里没有华而不实的商业故事和枯燥晦涩的理论模型,只有扎根于实践的经验教训和生动幽默的课堂语言。来吧,各位学员,您的课堂收获……
内控体系和风险管理体系在很多公司已经建立或正在开始建立,对内控风险管理体系做全面系统的审计也提上了审计部的工作日程,内控风险管理体系如何开展审计?这和平时的和审计有何区别? 邱健老师秉承多年内部审计经验,在多家公司开展内控风险管理审计的实践,设计了此课程。帮助学员迅速掌握内控风险管理审计的思路、方法、工具等,从而更好地在公司开展内控风险管理审计工作,为公司发展保驾护航。
国内最早风险管理理论是2006年颁布的央企全面风险管理指引,故2006年被称为中国的风险管理元年,随后2009年ISO31000发布,ISO 31000标准是跨时代的巨制,人类有史以来首次以国际标准的形式确定风险的定义、风险管理的框架和理念,此标准在2018年做了全面修订,随后是2017年COSO 对ERM进行了全面的升级,提出很多全新的理念,更落地更务实。对于这三种风险管理界主流理论的学习,有益于公司理解和执行风险管理的标准,更落地和合规。 邱健老师秉承多年对风险管理的理解,专业的功底,推出企业全面风险管理理论的课程,帮助学员迅速的理解三大理论,并领会贯通并应用在企业的风险管理实践当中,降低企业风险,助力企业基业长青。
企业要上市或上市后要求业绩的增长都对快速扩张要刚性需求,除挖掘自身经营方面的潜力外,并购无疑是一条捷径,但这条路涉及方方面面的事项繁多,步步惊心,稍有不慎即可能导致并购失败,损失前期投入的大量时间和金钱,错失发展良机。 那么,要想走这条捷径,你是否知道? 1、并购有哪些形式?支付方式又有哪些? 2、并购要经过哪些程序? 3、如何对目标企业估值? 4、如何制定并购战略?如何寻找目标企业? 5、如何设计并购交易机构? 6、并购成本是多少?并购过程中存在哪些或有负债? 7、并购风险有哪些? 8、如何进行并购后的整合? 9、如何实施反并购策略? 10、并购过程中的涉税事项如何处理?如何进行税收筹划
中国本土中小企业每年成立100万家,却因各种原因死亡近80万家。统计数字显示中国民营企业的寿命仅仅为2.9年。 那些盛极一时的巨擘企业诸如三株、红桃K、秦池、张弓们都纷纷灰飞湮灭。改革开放30年间,中国第一代企业及企业家几乎已消失殆尽。 如何减少这可怕的死亡数字,让中国本土企业打破发展“瓶颈”,在外资资本和跨国品牌的夹缝中胜利突围,找到打造核心价值的有效办法,赢得最大的价值和利润,形成品牌优势,为推动中国本土经济以及自身发展作出应有的贡献,这已成为中小企业亟待解决的课题。
第一讲:进出口实务与操作技巧一、国际贸易的发展新趋势;1、全球宏观经济分析;2、08年中国外贸宏观形势解读;3、商务部新政剖析、最新海关政策;4、外贸产业结构调整与升级;5、国际市场情报收集及分析;6、电子商务和网络营销攻略;7、如何应对汇率变化?8、外汇市场走势及如何规避汇率风险?9、外汇市场影响因素及次贷危机与美元贬值;10、人民币汇率改革进程;11、金融海啸下的国际环境企业如何应对?二、结算工具:1、汇票定义、汇票内容、汇票种类、汇票的使用技巧,汇票的风险点与防范措施应对2、本票定义,本票的种类;3、支票定义,支票使用技巧与风险点与防范措施应对;三、结算单证:1、金融单证;运输单证;保险单证;商业单证清关单证;其他2、结算单证使用与风险防范技巧;四、进出口收、付、汇注意事项:1、进口付……
供过于求的同质化时代,企业是否持续性发展取决于精准的战略思维、精炼的结构力量、精悍的专业团队,本课程着重讲述现行企业如何实现经营重心转移、组织结构的战略性调整和核心竞争力的打造,实现企业可持续发展,创造客户、企业、员工共赢的局面。
一、当前企业用工的背景二、《劳务派遣暂行规定》权威解读及应对策略1、提高经营劳务派遣的门槛2、劳务派遣公司经营风险增大,生存空间很少3、如何理解“同工同酬”?4、界定“三性”岗位(临时性、辅助性、替代性)5、劳务派遣“用工总量”的控制6、向劳动者支付经济补偿与《劳动合同法》有重大区别7、实现跨地区被派遣劳动者与用工单位职工的“同工同保”8、其他已经在《规定》中明确的要求及企业责任9、检视劳务派遣员工的薪酬制度10、调整雇佣架构11、业务外包的劳动风险和责任如何避免。三、《最高人民法院劳动争议司法解释三》解析与劳动争议风险预防1、用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议,怎么办?2、我国承认“双重劳动关系吗?3、劳动者主张加班费的,由谁来举证?4、劳动者与用人单……
Day1:梁伟权老师一、上市企业与非上市管理上的差异1.在管理制度的规范化程度上2.在人力资源管理的执行方面3.在管理的资源运用上二、拟上市的企业中在管理工作中的准备1.拟上市期间人力资源战略管理2.建立健全的人力资源管理制度:标准化、规范化3.以绩效考核为导向的薪酬体系:合法化、人性化4.科学设计符合上市公司要求的组织结构:完善化、精准化三、组织企业上市流程、条件和基础法律常识培训1.企业上市流程、条件的培训主要针对中高层领导展开到底去哪里IP?最全对比:香港、美国、新加坡、大陆A股、新三板…上市公司监管条例及相关法律问题不要为了上市而上市上市公司规范运营专项培训2.组织企业财务部门对上市公司财务上的要求进行专门培训3.组织企业中、高层领导及核心员工,进行有关股权改革方案的培训上市公司高级……