供应链的时代,参与其中的各方要用整合、共享和创新的思维来进行分工与协作,以便达成满足客户需求、提升竞争力、调整结构、提高效率的目的,而彼此之间的关系主要是通过合同来加以规定的。合同里的关键条款规定了双方执行过程中的所有细节、利益之所在,其中的管理控制点是彼此合作过程中开始和结束整个过程的“控制开关“,因此,我们在考虑合同的关键条款时,完全不能按照标准文本来例行公事,而应该识别关键点,确定双方各自的角色、划定“红线”、预设各种情景、安排解决方案,这些才是合同关键条款应该考虑的主要方面,本课程旨在确定这些关键点的识别和预设方案。 合同的风险是要重点考虑的另一个问题,因为合同制定在先、执行在后,因此,这一操作的滞后性,要求我们在合同制定时应该清楚地预计各种风险,将双方在合同执行过程中有可能出现的……
根据十九大报告建设现代化经济体系精神,现代供应链是企业竞争的根本,而在供应链条中,来自于上游的供应商是决定公司运营的核心竞争力之一,因此,一个公司对供应商的评估、初选和管理,是形成核心竞争力的关键。企业供应商管理体系是由若干项工作构成的:公司整体战略的制定和执行、采购职能的组织结构、供应商的认证体系、公司与供应商之间的沟通内容、供应商管理的主要考核指标、供应商的绩效评估,本课程旨在就以上几个方面加以讨论,以具体的案例剖析和分析,探讨适合自己企业的供应商管理的解决方案
供应链下的经济活动,现阶段呈现出独特的矛盾点:原材料在产成品中所占的比例越来越高,有时甚至高达60%以上,因此采购在企业成本绩效模型所起的作用也越来越大。台湾管理之神王永庆曾经说,“在企业的经营中,买永远比卖重要”。管理大师德鲁克说,“企业运营就两件事,开源和节流”。通过提高谈判技能来降低企业成本是最有效的途径。 谈判是一种买卖双方的博弈,是组织能力和个人能力对抗的结果。企业的组织能力是客观存在的现实,是谈判者赖以对抗的力量源泉,但是个人能力在谈判过程中的作用是极为重要的,它可以通过累积、学习、训练、模拟等活动逐步增强,这一能力的增强有利于处在职位上的个人在与对方的较量中为企业做出重大贡献。因此,在供应链环境下的今天企业面临成本巨大压力的情况下,企业中各种面对博弈的管理人员,都有必要通过这……
一、关于市场、价格及成本的正确认知(1.5H) 二、成本管理的相关理论、路径及模型(2.0H) 三、成本管理的首要目标在于增效(2.0H) 四、供应链成本管控的核心要领(3.0H) 五、大数据时代如何建立管控企业运营成本的数据模型(2.0H) 六、成本管理及成本增效的相关案例分析(1.5H)
◆本课程针对供应商质量管理工程师QE的岗位职责和工作能力展开,围绕供应商管理的品质控制、品质问题检讨、品质异常处理、投诉处理、标准编写、供应商开发和审核、现场稽核和辅导、新项目运作等日常工作展开。在授课期间,有针对性的组织训练和练习。 ◆课程紧紧围绕供应商的品质绩效评估、供应商管控和供应商现场稽核和辅导三部分展开,既有供应商质量工程师的专业基础知识培训,也有想对应的专业技能训练,以期满足专业供应商质量管理中开发、审核、稽核、辅导、评估、标准和沟通等实际工作的要求。
所谓的库存控制就是,如何实现在给客户及时交付的前提下,降低呆滞库存,提高库存周转率。
随着国际国内企业的发展和转型升级,企业的预测计划、采购物流、信息技术、交通运输技术、供应链技术也在飞速发展,供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业,特别是大型的企业集团,更需要了解当代企业的供应链(市场用户需求预测、采购供应,并购,集成服务,物流库存、配送和运输、供应链成本等)现状和发展趋势,根据自身的情况,制定出合适的供应链管理系统,以及供应链管理策略,快速响应客户,满足用户要求来取得竞争优势。
本课程运用细致的精细化成本分析手法,深刻阐述企业损益构成模式;运用丰富的实际精细化运营管理经验,从精细化管理改善的角度,只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系,才能持续降低运营成本,最终为企业获取倍增的利润。
在我们采购的物料中,经常把其划分为直接物料和间接物料。直接物料是与最终产品生产直接相关的物料,它通常是大宗采购。直接采购由于它的可预见性和大宗交易的特点,在采购交易量中的所占比重比较少(生产公司中占20%~40%),但是却占生产企业总采购支出的60%。间接物料是公司购买的与最终产品不直接相关的商品或服务,间接物料又可以分为ORM和MRO,前已所述。值得注意的是,ORM的采购要比间接物料的采购容易得多,也就是说在采购过程中间MRO要比ORM重要。一般情况下,对于直接生产物料,供应商相对比较固定,以长期供货合同或一定期间内稳定的价格供货,有专门的采购部门和采购人员负责各类原材料的采购,物料价格比较高,批次比较多,重复性大;对于MRO设备备品备件,价格不容易分析,采购周期不定,供应商来源广泛,价格……
第一章:如何正确管理采购合同规避法务风险一、开篇问题的提出——你认识合同吗?1、合同的本质以及在商务中合同的作用2、合同的基本特征3、合同的内容和表现形式4、为什么要对合同进行管理5、识别合同的风险及规避风险二、合同基本结构、内容要素和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、采购合同的两种条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、讨论——合同的条款要注意的问题三、法律规定的合同能力1、我国的《民法通则》规定合法合同的能力——三个问题的思考:(1)签订合同的有效性受年龄的限制吗,法律如何规定?(2)精神病人、喝酒或吸毒的人,他们的合同能力受限制吗?如果规避法律风险?(3)有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗?如何界定?2、合同成立的三个要件3、三个案例分析:(1)案例——试分……
第一部分、采购内部审计的作用和流程(为什么要进行采购内容审计)一、企业为什么要进行采购内部审计二、采购内部审计与外部审计所表现的不同特征1、服务的内向性2、工作的相对独立性3、审计程序的相对简化性4、审核范围的广泛性5、审核内部的控制性6、审计的实施的及时性要求三、通过公司的内部审计有什么作用四、采购审计的流程1、采购和付款业务审计流程2、如何进行进行以下过程的审计(1)处理订单审计(2)验收商品审计(3)确认债务审计(4)处理和记录价款的支付审计3、采购和付款业务中要控制的基本资料如何审计——审计的工具的应用(1)请购单(2)订单(3)验收单(4)发票(5)借项通知单(6)付款凭证(7)应付款账和卖方对账单3、如何控制采购和付款过程的审计4、如何实施采购审计流程5、案例分析:某公司的审计过……
采购过程中,供应商作为商品的提供者和直接当事人,与采购的成功与否直接相关,对供应商的全面管理是采购部门的核心能力之一。随着供应链管理思想的发展和应用,在采购中建立与供应商的合作关系,成为采购供应商管理发展的新趋势。本课程从供应商管理和谈判的角度,探讨采购部门如何基于对供应商进行开发和评估,来建立与供应商健康和稳定发展的合作关系,实现科学高效的供应商管理,并通过有效的采购谈判,来降低企业采购成本,实现增值。
采购过程中,供应商作为商品的提供者和直接当事人,与采购的成功与否直接相关,对供应商的选择与评估管理是采购部门的核心能力之一。随着供应链管理思想的发展和应用,在采购中建立与供应商的合作关系,成为采购供应商管理发展的新趋势。本课程从供应商信用和风险角度,探讨采购部门如何基于对供应商进行进行评估,来建立与供应商健康和稳定发展的合作关系,实现科学高效的供应商管理。
当代企业面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购,更新采购观念和创新采购模式。如何认识采购本质、如何进行采购产品成本分析,如何降低企业采购成本,如何进行供应商有效沟通和高效谈判等工作变得更加重要。 拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场,具有成本领先优势,对任何一个公司,都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈,面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战,企业寻找合适供应商提供价廉物美的产品和服务,已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的成本和价格分析,有效的成本控制,合理的报价,提升采购谈判正能量,使企业每年在供应链环节成本可节约8-10%。
企业采购环节企业经营管理中的关键环节,影响成本,创造利润,决定资金流动和产品创新,处于核心地位,举足轻重,关系全局,据估算,采购环节成本每降低1%,企业利润便会增加5-10%!它有着“成本比重高、资金投入大且管理复杂”的突出特点。若想切实有效地降低企业运营成本和提高经济效益,就必须高度重视采购管理! 为帮助企业单位加强和规范采购管理,提高采购专业技能水平和实际工作能力,本课程从采购管理系统的高度,全面策划编写了采购管理管理技能提升系统课程,既有理论高度,又联系企业采购工作中具体实践,既讲方法,又有工具,同时还有采购应对的策略和技巧,通过培训学习,能使企业采购人员在采购管理技能上有着质的飞跃。
针对现象: 人们只图自己方便,不顾大局全局,不执行制度或流程,公司上下我行我素,对自己有利就去做,对自己不利就拖拉或不做,整体效率低下。 本课程剖析了以上问题现象的根源,用大量的实际案例,既有理论,又有案例,既有工具,又有表格,详细地阐述了如何用西方科学管理管中国企业的事,如何用中国传统文化管中国企业的人,为学员破解制造型企业九大核心经营管理难题: 难题1:如何提升订单准交率,和缩短生产周期 难题2:如何降低材料损耗,提升效率 难题3:如何提升产品品质,推动现场改善 难题4:如何提高执行力,推动问责文化 难题5:如何提高产量及人均工作效率 难题6:如何降低员工流失,调动员工积极性 难题7:如何提升采购及时率,减少停工待料 难题8:如……
组织环境对采购管理的影响 1.如何确定对采购供应功能产生影响的主要环境因素 2. 不同类型组织与产业中采购与供应的各种含义 3. 详细说明一个组织中采购与供应职能的定义 4.组织文化对企业采购的影响 5. 企业战略对采购与供应职能的主要影响 6.采购与供应职能的目标与政策 7.采购与供应职能的运作管理 二.供应链管理变革对采购管理的影响 1.什么是供应链管理? 2. 供应链管理与企业竞争优势 3. 现代企业在供应管理的压力分析 4.企业供应链战略的制定 5. 供应链设计的步骤及考虑事项 ⊙演练:供应链设计与产品类型策略矩阵 6.供应链中的牛鞭效应及其管理 ⊙游戏:啤酒游戏--牛鞭效应展示 三.采购需求管理 1.需要明确什么 ⊙需求类型和描述 2. ……
第一篇:现代物流与供应链管理基础知识(0.5天) 一、现代物流与供应链管理概述 1.认识供应链管理 2.几种制造模式与供应链管理的关系 3.新形势下制造业困惑分析 4.分组讨论:制造业新环境下的竞争优势点 5.为什么供应链管理能创造竞争性优势? ⊙ 讨论:如何通过供应链管理提升竞争优势 二、需求与预测管理 1.供应链管理中困扰企业的三大问题 ⊙ 产销不协调/无价值活动太多/牛鞭效应 2.前置期管理和供应链“牛鞭效应”原因分析 3.供应链需求管理的概念、目的、特征和五大环节 4.供应链需求的分类和诊断 ⊙讨论:某制造商需求诊断 5.需求计划管理及其八大功能 6.五大定性预测方法和六大定量预测技巧 ⊙案例共享:DELL预测管理流程 7.制造业预测计划流程 ……
◆库存是企业心中永远的“疼”,一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉,另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户! 而供应链管理的发展,给企业库存管理提出更高的要求,需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。而实际工作中,计划与库存控制人员常常却面临: 客户端需求常常发生波动,预测不准,供应商又不配合,怎样设计库存计划和库存水准? 为什么精心设计的安全库存,往往不安全,不是积压,就是常常缺料? 为什么上了ERP,物料计划还是不准,不是多余,就是短缺? 为什么库存成本居高不下,怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金? 如何有效的平衡OTD(及时交货)与ITO(库存周转率)的矛盾? 面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? 大量成品库存减少了应收帐款,在制品的积压……
在企业物流中,仓储管理是一个基本的环节,但也是一很非常重要的环节。管理仓库中的货物,管理仓库中的设备,管理作业人员及作业流,将直接影响到物流服务的成本,效率和作业的准确性,但是许我企业常常遇到一些头痛的问题: ◆如何设立仓储管理的绩效指标? ◆如何做好收货入库管理? ◆如何提高盘点的有效性? ◆如何降低仓储管理的损耗? ◆如何做好出货管理? ◆如何管理好库存? ◆如何发挥信息化技术的作用?
◆一个企业的采购的目标达成依靠高效的采购谈判技巧,如何才能达到高效的采购工作状态呢?大家都在苦苦找寻,高效的执行力与提高工作的效率是如何实现的,本课程给采购人员提供有效的管理工具、方法和技巧。
1.采购招标管理流程全图详解(招标小组/采购/技术/设备/财务等相关部门合作流程) 2.年度采购计划制定流程全图详解(采购/技术/设备/财务/储运/计划等相关部门合作流程) 3.月度采购计划制定流程全图详解(采购/技术/设备/财务/储运/计划等相关部门合作流程) 4.年度采购计划增补流程全图详解(采购/技术/设备/财务/储运/计划等相关部门合作流程) 5.物资采购招标文件范本分析(含邀请书/投标函/报价表/投标须知/合同条款/文件格式等范本) 6.原材料零部件采购合同范本分析(含订单安排/保密信息/风险防范/所有权转移/未弃权等等) 7.百余页完整投标书范本分析(含开标表/报价表/供货清单/技术规格/售后服务承诺等等) 8.投标售后服务组织实施方案(含服务质量管理系统框架/……
第1讲:供应链的三流合一 1.1供应链运营常见问题 1.2三流合一图解 1.3订单失败案例 1.4物流IT系统演示 1.5物流成功案例 (中国神华和苏宁电器) 1.6物流不足案例(盐湖钾肥) 第2讲:供应链的三大支柱 2.1三大支柱图解 2.2CRM失败两大案例精解 2.3ERP运营图解及数据分析 2.4ERP成功运营案例(烟台万华) 第3讲:供应链运营绩效评估 3.1四大关键财务评估指标 3.2运营的平衡性和同步性分析 3.3运营价值链图解 3.4金融服务业案例 (招商银行、中信证券和中国人寿) 第4讲:供应链竞合模式:多边共赢 4.1供应链动态联盟图解 4.2供应链虚拟化案例(金风科技) 4.3供应链共赢案例(宝洁和三一重工) 4.4供应……
1、全程供应链战略管理的观念与内涵1)何谓全程供应链管理? 2)全程供应链管理流程分析: 3)客户在供应链中是企业的第一资源 4)打破传统,更新观念: 供应链是企业发展的"必备胎"; 只有合作才能发展:供应链多边共赢; 没有IT平台的供应链是摇摇欲坠的空中楼阁; 供应链管理核心:投入客户需求产出客户满意; 供应链管理重点:信息流、物流与资金流一体化; 供应链发展趋势:直销/CPD、CPC、DRP、TPL、CRM. 核心案例分析:可口可乐把握供应链赢利新机会 2、面对变化的经营与对策IBM应不善改变一时陷入困境 2)英特尔积极应变的"战略转折点" 案例研讨,分组讨论、代表发言、讲师点评 3、客户拉动的全程供应链管理1)供应……
一、供应商管理概述 1、采购供应工作流程 2、企业采购供应工作的症结 3、供应商管理概述 4、评估/选择/考核/关系管理/开发 二、供应商的评估1、寻找供应源2、寻找供应商的途径有哪些?资源搜寻战略3、供应商评估(1)供应商评估的方法(2)建立评估基本标准 (3)我们的评估标准是否合理? (4)选择供应商应考虑的六大条件 4、供应商评估的意义 5、供应商评估体系建立 案例1:评估体系的建立 三、供应商的选择1、供应商选择原则:2、供应商选择的步骤与方法3、对单一供应商的选择 (1)其他部门指定供应商怎么办? (2)客户指定供应商怎么办? 4、如何考虑价格与质量因素选择供应商? (1)了解供应商定价的主要方法 (2)性价比?怎么比? 四、对供应商考核评定1……
一、从全面质量管理角度理解质量成本 1、质量成本定义 2、全面质量管理介绍 3、质量成本管理的目的 4、质量预防成本与质量总成本的关系 5、质量管理和成本管理的特性比较 6、全面质量成本管理的思路 7案例:分析A公司的质量成本有多少? 二、质量成本的分类 1、运行质量成本 (1)预防成本 (2)鉴定成本 (3)内部故障成本 (4)外部故障成本 2、外部质量保证成本 三、预防成本 1、预防成本:指使失败成本、与鉴定成本最小化的成本 2、营销/客户/使用者 (1)市场调查研究 (2)客户及使用者的意见调查及诊断 (3)合同及技术文件的评审 3、产品或服务的开发设计 (1)设计过程的品质评审 (2)与设计有关的各项活动 (3)产品设计鉴定测试 ……
一、采购基础 1、采购与供应链管理 (1)采购管理 (2)采购与供应管理 2、采购部门的职责 3、采购的意义 4、企业盈利模式 (1)增加收入 (2)降低成本 5、采购占总成本的比例 6、采购与利润的关系 7、采购的四大误区 8、何为精益? 9、消除采购中的浪费 10、采购成本与采购介入时机 11、传统采购和精益采购的差别 12、采购的5R原则 二、采购谈判前的准备 1、讨论:导入采购前准备工作 2、树立正确的采购理念 3、产品细分 4、一般产品采购策略 5、瓶颈产品采购的改善 6、杠杆产品采购策略 7、战略产品采购策略 8、采购产品的分类 9、所有权总成本 10、报价单分析 11、报价阶段的经验 12、谈判的准备工作 三、采购……
一、SQM发展趋势与职能变迁 1. SQM发展趋势 2. 供应商质量管理的目的 3. 场景分析 4. 从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展 5. SQE作为“标志性建筑”分工和职责:技术身份,监控身份,协调身份,项目身份 6. 新型的供应链组织分析 二、SQM的技术策划工作-质量需求分析与规格的建立 1. 什么是采购前期零部件技术预分析? 2. 零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析 3. 媒介分析 4. 界面冲突与传递风险识别 5. 特性识别策略 6. 规格特性与质量特性之间的差距 7. 产品固有风险点分析 8. 供应商的前期技术辅导 三、供应商风险分析与识别 1. 供应商风险管理的背景 2. 为什么传统质量控制手段要向风险控制手段转型……
采购一直是影响企业成功和盈利能力的关键因素。对绝对大多数企业而言,外部采购占据公司费用的最大部分,占公司平均费用的60%到80%,所以采购费用的略微降低将对公司的盈利产生着重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要。企业激烈的竞争已转化多边共赢的供应链竞争,采购在整个供应链中所发挥的作用愈加重要,采购人员面临着空前的机遇与挑战。 本课程采用实操案例分享,您将获得以下收益: 从新认知采购链 提升企业竞争能力、采购成本策略、采购成本降低的技巧与方法; 学习如何拆解供应商报价成本,达到合理价格成本水平; 学习先进的采购流程与系统流程优化策略及方法; 供应商开发,选择管理与供应商关系管理策略; 供应商管理中的交期,质量与绩效管理; 采购谈判……
课程大纲:(一) 采购在供应链管理中的定位 不同行业的采购链与供应链的特点? 如何提升你采购链的竞争力? 采购链链管理理念破局执行落地;借鉴富士康流程表单改造与物流的整合;沃尔玛的物流链提升与科技运用的借鉴;电商菜鸟网物流整合 采购链15项专业问题测试案例:采购链在供应链中定位图解(二) 采购策略与价格成本管理 采购与供应策略 采购物资分类:战略型物资的采购策略(企业采购的A类物:高单价难以取得);杠杆型物资的采购策略(企业采购的C类物资);瓶颈型物资的采购策略(企业采购的B类物资);常规型物资的采购策略(企业采购的D类物资) 对采购价格进行分析估价:采购单价≠采购成本,采购成本在不同企业不同产品中的区别&……