第1章 民营医疗领导者的思维突破1. 问题讨论：新生代的员工难管吗？ 2. 谁是真正的领导？用你的梦想点燃团队的理想；3. 领导者与管理者的区别：4. 民营医疗领导者的战略性思考：吃在碗里、看在锅里、想在田里；5. 战略突破的窘境：过去的成功、路径依赖、利润最大化；Ø 第一性原理；Ø 群峰原理；Ø 卡贝理论；Ø 换操作系统；第2章 民营医疗领导者的执行突破1. 思考：何谓真正的执行？如何提高团队执行力2. 关键结果：赋能团队目标感Ø 结果定义：清晰、量化、可考核；Ø 聚焦最重要的目标；Ø 关注引领性指标。3. 关键……
1. 解析企业的生命周期；2. 阐述企业衰落的五大病症；3. 什么是战略？战略为什么很重要？Ø 战术的“勤奋”掩盖不了战略的“懒惰”；Ø 危机意识与预测能力共存；4. 什么是战略思维？Ø 在你拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持续目前与未来的优势；Ø 吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的；Ø 刺猬式思维：始终坚持单一目标，死守固定原则；Ø 狐狸式思维：随时灵活地调整目标和策略；5. 关于企业的战略性思考：Ø 核心业务、增长业务和种子业务；Ø 第二曲线；6. 企业文化：资源会枯竭，唯有文化生生不息；Ø 案例：华为的核心价值观；Ø ……
第1章 正确理解领导力1. 问题讨论：新生代的员工难管吗？ 2. 领导力是什么？Ø 涵义；Ø 本质；Ø 错误观念；3. 如何判断是一个人是不是领导者？4. 管理者与领导者的区别是什么？5. 问题讨论：谁是真正的领导？6. 用你的梦想点燃团队的理想；Ø 愿景；Ø 使命；Ø 价值观；7. 领导力是人格魅力的综合体现；8. 如何提高人格魅力？Ø 人格魅力导图第2章 领导力开发的10个法则1. 影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；2. 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；Ø 权力接……
第1章 服务意识：基于客户价值的内部客户1. 结果思维：谁的执行力最强？2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；4. 内部客户的由来？什么是内部客户服务?5. 内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户；6. 公司是员工最大的客户；7. 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。第2章 服务准则：基于客户价值的服务理念1. 100%满意，乃至超出客户期望；2. 主动掌握客户的业务——功夫在诗外；3. 服务的角色：顾问、服务商、督导；4. 服务的原则：需求导向、主动服务、接力棒原理；5. 服务的基准：让客户订货……
第1章 客户价值：升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起；Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 组织变革：打造基于客户价值的高效联动团队Ø 蜘蛛组织与海星组织的对比；Ø 韩都衣舍：小组单品全能运营体系。3. 团队赋能：塑造基于客户价值的领导观Ø 和团队构建联盟关系；Ø 让团队自驱动、自发展与自决策。第2章 内客思维：基于客户价值的内部客户服务1. 什么是内部客户？Ø 内部客户的由来？什么是内部客户服务?Ø 内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户；Ø 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。2. 如何做好内部客户服务？Ø&n……
第1章 客户价值：升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起；Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 用户思维：基于客户价值的互联网思维；Ø 用户思维：以用户为中心，其它一切纷至沓来；Ø 极致思维：打造用户尖叫的极致体验；Ø 简约思维：做减法，简约即美；Ø 迭代思维：小步快跑，快速迭代。3. 产品思维：打造让用户尖叫的产品和服务；Ø 企业能量模型：60分产品90分营销，还是90产品，60分营销？Ø 产品研发逻辑：不自主研发，企业难生存Ø 遵循刺猬理念——努力成为行业的一根针；Ø 自主研发——宁可慢三年，也要走自主研发的道路；Ø 专注技术升级……
第1章 正心1. 居家办公容易忽视的工作作风Ø 当责Ø 使命必达Ø 怀匠心2. 居家办公十诫Ø 戒晚睡/戒拖延/戒分心/戒瞎忙/戒打断Ø 戒（过度）开会/戒（无效）等待Ø 戒好高骛远戒拘泥小事/戒骄戒躁3. 注重仪式感与仪容Ø 特定工作区域Ø 不要穿睡衣！Ø 冲一杯咖啡Ø 挂上工牌Ø 降噪耳机Ø 远离电视、零食第2章 效能：提高你的时间ROI1. 练习：你是这样做事的吗？2. 要事第一：什么是最重要的事情；3. 提升效能的方法；Ø 8020法则；Ø 四象限法；Ø A……
第一章破格局：管理认知与角色定位1.何谓管理？谁是管理者？2.管理者常自问：我贡献了什么？3.根据能力坐标，你属于哪一类？4.业务骨干与管理者的区别是什么？5.解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；6.讨论：管理者的基本职责有哪些？ 7.从业务骨干到管理能手的七大变化；8.管理者的基本定位协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。9.管理者的三个维度作为下属的角色——上级的替身；作为上司的角色——团队的带头人；作为同事的角色——项目的协同者。10.常见的角色错位问题民意代表；自然人；一方诸侯……
第一章 员工辅导与培育的基础 1. 管理者，是培训者与辅导者；2. 员工培训与辅导的基本原则；3. 员工培训的4个关键密码；4. 把握辅导时机与注意事项；5. 离场测试：如何复制更多的“你”？Ø 告诉他该做什么（职责）；Ø 告诉他做好的标准是什么（标准）；Ø 训练他如何做好（培训）；Ø 让他去做（授权）；Ø 反复修正，直到你可以离场（检讨）；Ø 去做更应该做的事（开拓）；Ø 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！6. 情境领导：对不同阶段的员工，因材施教1) D1：热心的初始者（高意愿、低能力）→S1：指挥Ø 和OJT教练四步……
第一部分：角色定位：立志成为一名卓越的工匠1. 为什么工匠越来越受欢迎？2. 重汽工匠精神的内涵是什么？3. 工匠角色定位：工匠的5个基本特质；Ø 热爱：爱到胜过所带来的钱；Ø 敬业：一生一技，一技一生；Ø 严谨：不达标准，绝不交货；Ø 极致：把99%变成99.99%；Ø 创新：创造无法匹敌的卓越。4. 工匠角色宣言——六个基本要义；Ø 热爱自己的工作，无高低贵贱之虑；Ø 每临工作现场，心中必存庄敬之意；Ø 长期探寻此业精髓，力达更高境界；Ø 以此业为生，但不为钱而放弃标准；Ø 一旦结识高手，必敬慕之，学习之；Ø 祈望自己所为和作品能比寿命更长……
引言：华为的以客户为中心，以奋斗者为本第1章 崇尚客户价值：向价值型人才转化1. 从人才标准谈起2. 我贡献了什么：强调责任，注重结果，关注“外部世界”3. 客户价值：外部客户与内部客户；Ø 客户服务的意义与价值；Ø 什么是内部客户服务？内部客户的由来？什么是内部客户服务?4. 基于客户价值的职业心态Ø 结果心态：执行不是做了，而是做好了；Ø 当责心态：责任胜于能力；Ø 老板心态：当家者思维，主动追求工作；Ø 阳光心态：凡事往好的方面想。5. 基于客户价值的互联网思维Ø 用户思维：一切以用户为中心；Ø 产品思维：好产品会说话；Ø 极致思维：怀抱……
第一章 认知管理，做正确的事——从管理自己到管理团队1. 何谓管理？谁是管理者？2. 管理者常自问：我贡献了什么？3. 根据能力坐标，你属于哪一类？4. 技术骨干与管理者的区别是什么？² 案例讨论与分析5. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 7. 从技术骨干到管理能手的七大变化；8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；第二章 摆正位置，提高管理意识——该做什么与不该做什么1. 技术管理者的烦恼：2. 技术管理者的基本定位Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。Ø ……
第一单元：目标篇第1章 正确认知目标1. 目标的详解——企业的导航系统Ø 目标是什么？为什么要有目标？Ø 人们为什么不愿意设定目标？Ø 三要素：科学性、管控性、激励性；Ø 核心工作：基层认同、中层督导、高层重视；Ø 目标管理中的常见问题。2. 计划的详解——目标是彼岸，计划是桥梁Ø 为什么计划赶不上变化？Ø 为什么计划常常不周全？3. 思考：目标与执行，哪一个更重要？第2章 如何制定目标1. 关键目标来自于哪里？2. 确定目标的误区；3. 制定目标的工具：Ø 平衡计分卡Ø SMART原则4. 确定目标的小窍门及禁忌……
上篇：中层角色转变与管理素养提升第一章 认知管理，中层做正确的事1. 何谓管理？谁是管理者？2. 管理者常自问：我贡献了什么？3. 根据能力坐标，你属于哪一类？4. 解析高校中层管理者常犯的错误；5. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 6. 从业务骨干到管理能手的七大变化；7. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”。第二章 摆正位置，提高中层管理意识1. 管理者的烦恼：2. 管理者的基本定位Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配……
第1章 人际沟通：如何交流人际圈吃得开？1. 正确认识沟通？2. 沟而不通，问题在谁呢？3. 如何衡量一个人的沟通能力呢？4. 沟通的漏斗和执行的“折中折”现象5. 人际沟通的3个步骤：6. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？Ø 工具：梅拉比安公式7. 人际沟通的“秘密之窗”：Ø 工具：乔哈里视窗8. 人际沟通的关键：好好说话；9. 微信沟通的注意事项。第2章 共情沟通：如何与任何人都能聊得来？1. 什么是共情沟通？2. 共情沟通的关键：亲和力3. 共情沟通的4个基本原则：Ø 先处理心情，后处理事情Ø 先换位思考，后……
第1章 何谓赋责领导力1. 领导的涵义、本质、核心及错误观念；2. 领导力是人格魅力的综合体现；3. 如何提高人格魅力？/人格魅力导图；4. 何谓赋责领导力？5. 提升赋责领导力的基本法则：Ø 影响法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；Ø 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；Ø 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；6. 赋责领导力的三个维度：Ø 关键问题（问题解决力）Ø 关键责任（任务当责力）Ø 关键行动（目标执行力）第2章 关键问题：应对、分析与解决1. 问题是什么？2. 应以什么样的思维与态度面对问题？Ø 工……
第1章 人才管理：管理者的核心竞争力1. 管理者应成为人力资源专家（人人都是人才官）；2. 商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值；3. 企业与人才究竟是一种什么关系？² 案例：奈飞公司的人才关系剖析4. 如何建立人才联盟关系？² 明确需求，相互承诺；² 把时间投资给员工；² 以开放心态相互成就。5. 领导的核心不是管理，而是赋能；6. 管理工具：3D赋能模型。7. ² 案例：华润、恒隆的人才管理密码解析第2章 人才选拔：最难也是最重要的事情1. 变招为抢：找人是天底下最难的事情；² 精心准备“英雄贴”² 诚心寻聘“千里马……
引言：做一个有温度的领导者Ø 管理重在管事，领导重在带人；Ø 管理重在操控，领导重在影响；Ø 人在一起叫团伙，心在一起才叫团队；Ø 领导有心有温度，员工有责任有干劲。第1章 共情沟通：如何有效鼓舞员工行动？1. 和员工沟而不通，谁的问题？2. 和员工沟通的基本步骤和方法；Ø 三步法；Ø 4C策略；3. 如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对？4. 如何和员工进行一对一和一对多的会议沟通？5. 不同场景的沟通策略：Ø 当员工心情不好时，如何沟通？ Ø 当员工业绩下降时，如何沟通？ Ø 当员工出现差错难过时，如何沟通？Ø ……
第1章 心态：摆正心态干工作1. 阳光心态：挫折=存折；2. 学习心态：学历≠能力；3. 双赢心态：利他=利己；4. 主动心态：主动=机会；5. 老板心态：做了≠做好；6. 忠诚心态：尽心为忠，敬事为诚；7. 服从心态：必须服从，警惕盲从；8. 匠人心态：活干不好，丢不起人。第2章 执行：请给我结果1. 案例讨论：谁的执行力最强？2. 何谓执行？何谓执行力？3. 谁来执行？谁是执行者？4. 执行到位的三把标尺；5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？6. 为什么必须定义结果？如何定义结果？它有什么基本要求？7. ……
第1章 任务管理：如何高效完成工作1. 定义工作目标Ø 平衡计分卡Ø SMART原则2. 聚焦最重要的目标3. 关注引领性指标4. 将目标进行任务分解：Ø 剥洋葱法；Ø WBS法：目标、任务、工作和活动；Ø 目标多杈树法；Ø OKR：目标与关键结果法。5. 实施：达成关键结果；Ø 任务计划；Ø 追过程；Ø 即时反馈。第2章 时间管理：如何提高你的时间ROI1. 练习：你是这样做事的吗？2. 要事第一：什么是最重要的事情；3. 提升效能的方法；Ø 8020法则；Ø 四象限法；Ø ……
第1章 阿里高层管理的三板斧1. 定战略:Ø 领导者必须有战略思维； 阳光灿烂修房顶，身强力壮生孩子 吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的； 核心业务、增长业务和种子业务；Ø 战略创新者的窘境： 利润最大化； 过去的成功； 路径的依赖；Ø 战略分析与工具应用；Ø 战略决策与领导力。2. 造土壤（文化）:3. 断事用人（组织能力）:Ø 变招为抢：找人是天底下最难的事情；Ø 人才寻聘：阿里是如何招聘优秀人才的？Ø 政委体系：“严丝合缝”创造最大合力；Ø&nbs……
组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织执行（调整）。杰克•韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，现在在移动互联网时代，整个经营环境发生变化，管理理念也在变化，无边界管理实践变的更为需要，即在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。换句话说就是打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织管理模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。 许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的协作却越来越难以协……
本建议书为提升银行管理干部经营管理能力技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
讲授法 实例说明 现场发表 分组讨论法 体验与行动
本建议书为提升管理干部团队目标有效达成技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
《金字塔原理逻辑思维与表达呈现技巧》是麦肯锡40年经典培训课程，是应用金字塔原理的思维-结构化框架，主要介绍思考和表达的逻辑思路、逻辑结构、主次顺序，使写作更有条理清晰、结构完整。其核心内容就是使我们在工作写作，汇报呈现，表达，解决问题的时候能够，呈现逻辑清晰的结构：即中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先总结后具体，先论点后论据，先结论后原因，先结果后过程金字塔帮助投其所好：搭建逻辑结构的方法是：自上而下表达，自下而上思考，纵向总结概括，横向归类分组，总结概括要点，提炼思想精华。基于本课程都是原则和技巧性内容，重在练习和演练，才能使学员能够迅速提升逻辑思维的应用，本课程30%内容讲授，25%案例研讨，30%学员实战练习，15%点评辅导，使之课程……
科创板为科技创新型企业发展提供了新的融资平台，截至2022年6月13日，科创板已有428家上市公司，累计IPO募集资金约6111亿元，总市值约5.11万亿元。科创板上市公司主要集中在新一代信息技术、生物医药、高端装备制造和新材料等领域，包括93家生物医药公司、83家电子类公司、74家机械设备公司、50家计算机公司、41家电力设备公司。从IPO募资来看， 有多家公司募资上百亿。 科创板根据板块定位和科创企业特点，设置多元包容的上市条件，允许符合科创板定位、尚未盈利或存在累计未弥补亏损的企业在科创板上市，允许符合相关要求的特殊股权结构企业和红筹企业在科创板上市。 科创板坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求，主要服务于符合国家战略、突破关键核心技术、市场认可度高的科技创新企业……
中国证监会公告〔2020〕29号《中国证监会关于全国中小企业股份转让系统挂牌公司转板上市的指导意见》、股转系统公告〔2021〕97号《全国中小企业股份转让系统挂牌公司转板上市监管指引》，观典防务成为首批通过转板实现上市的公司，为公司登陆A股资本市场开辟一条新的路径。 申请挂牌公司符合创新层进入条件的，自挂牌之日起进入创新层。在新三板连续挂牌满12个月的创新层公司即可申请公开发行并进入北交所上市，再一年之后转板到创业板或科创板。公司自新三板挂牌后，最快18个月时间即可申请转板至科创板或创业板上市，对于寻求上市但又尚不符合上市条件的中小微企业有巨大的吸引力。 转板上市制度是新三板全面深化改革的重要举措，有助于丰富新三板挂牌公司上市路径，打通中小企业成长壮大的发展通道，加强多层次资本市场有机联……
本规划为贵司，中层管理干部的管理能力技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
本课程作为帮助经理人认识到如何协调自身与组织内各方面的关系，使其在组织中少受挫折、有所成就，并帮助组织统一管理思想、促进内部沟通协作、提高组织绩效，最终使个人及团队的价值得以充分体现。课程萃取德鲁克先生著作精华，切合工作实际，采用互动、启发式案例教学，将有效提升中高层管理者的管理绩效。
